山谷蓝第二阶段报告
- 1. 山谷蓝/泰科曼公司信息化咨询项目 第二阶段报告北大纵横管理咨询公司 二零零二年九月九日
- 2. 本次报告的目的是总结项目在本阶段的成果，以标志项目该阶 段的正式结束。报告内容将在与山谷蓝/泰科曼公司相关领导 确认后，由北大纵横项目组向山谷蓝/泰科曼公司领导递交 项目阶段报告和相关支持性资料。 本阶段报告内容仅限于山谷蓝/泰科曼公司内部使用，未经山 谷蓝/泰科曼公司和北大纵横公司许可，其它任何机构不得擅 自复制、传阅或引用。说 明
- 3. 本阶段的范围及主要成果阶段目标：设计能够支持山谷蓝/泰科曼公司业务和获利增长的组织结构，以及与之相关的主要程序和业绩管理体系项目范围具体成果设计与组织结构相适应的 业绩考评体系制订业务管理和市场营销的 主要工作程序设计最适合业务模式需求的 公司组织结构山谷蓝/泰科曼公司组织体系架构 山谷蓝/泰科曼公司内部协调运作的界面和程序 销售体系和市场部之间，以及各地分公司和其他职能部门间的界面及协调关键部门 的使命、关键业绩指标(KPI)、考核办法 关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考核办法及激励机制山谷蓝/泰科曼业务计划制定与审核程序 山谷蓝/泰科曼市场推广计划制定与审核程序 预算计划制定与审核程序 订单处理跟踪、统计程序 员工业绩考评程序 渠道管理程序 关键客户管理程序
- 4. 项目阶段性安排、具体工作及成果 阶段一： 山谷蓝/泰科曼公司的内部诊断 阶段二： 具体设计新的组织结构、主要业务流程和员工激励体系2周3周时间主要工作分析山谷蓝/泰科曼的主要流程及存在的问题 分析分销模式转换的过程及存在问题 分析山谷蓝/泰科曼部门协调与团队配合存在的问题 评价山谷蓝/泰科曼的管理体系山谷蓝/泰科曼内部管理诊断报告成果具体设计山谷蓝/泰科曼公司的组织结构及部门定位和职责 具体设计关键工作的程序、流程和责任划分 具体设计员工激励体系、关键指标考核方法和相关机制 具体设计关键岗位人员职责、关键业绩指标、考核方法、激励机制新的山谷蓝/泰科曼公司的组织构架 明确的公司关键工作的执行流程、协调程序及界面要求 明确的关键岗位职责定义、业绩指标、激励机制 详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员在各步骤中的职责
- 5. 主要结论经过第二阶段三周的工作，项目小组已确定了山谷蓝/泰科曼公司新的组织结构，并且制订了业务计划、市场推广计划、预算计划、订单执行、业绩考评和关键客户管理、渠道拓展与管理在内的七个关键程序。但是，这些仅仅是山谷蓝/泰科曼走向更高层次发展的起点，山谷蓝/泰科曼还必须克服一系列的挑战，以确保新的组织结构及程序的高效运行。 新的组织结构整合了现有的“各自为政”的管理体系，以利于充分发挥各部门的协同作战；同时新的组织结构还建立了一个功能完整的产品市场体系，确保了山谷蓝/泰科曼公司将产品导向与市场导向的相互结合；关键程序的建立明确定义了各部门之间的职责及协调关系，为山谷蓝/泰科曼树立真正的、长期的竞争优势打下基础；而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构及程序所要求的行为 但是，新的组织结构和程序不可避免地给山谷蓝/泰科曼带来了成长过程中的新的挑战。这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作，树立制度化、程序化管理的企业文化，以及人才及营销专业知识方面的培养。 为此，山谷蓝/泰科曼应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心，真正形成一个精诚合作的高层团队，确立制度化、程序化动作的管理风格，加大新程序的培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严格的实施计划
- 6. 项目阶段二的主要目标组织结构 整合现有的 “各自为政”的部门体系，以促进最大程度的团队合作 建立功能完整的市场营销体系，建立产品导向与市场导向的结合机制 关键程序 建立业务管理和市场营销的关键程序，帮助山谷蓝/泰科曼树立真正的、长期的竞争优势 促使山谷蓝/泰科曼走上程序化、制度化运作的轨道业绩管理及激励机制 建立有效的业绩管理及激励机制，促进业务增长并鼓励新的组织结构及程序所要求的行为 提升山谷蓝/泰科曼的团队协作精神
- 7. 目 录新的组织结构 关键程序 业绩激励体系 实施挑战
- 8. 成功的企业的组织架构千差万别，但核心功能却是一致的：以企业长期利润最大化为目的而建立的 市场营销功能公共关系企业文化产品计划务财人力资源市场 营销售后服务市场信息大客户开发市场策划及 品牌定位产品选择渠道管理销售管理
- 9. 山谷蓝/泰科曼组织结构设计的基本思路：以市场为 导向，建立具有强大营销功能的规范化、专业化 组织结构体系对销售总部、办事处、大客户部的核心职能 进行明确的定位 执行、管理、监控、决策等职能在各个层次合理地分配分层管理分权管理强化办事处的销售职能 办事处成为真正的区域决策中心强化营销功能建立独立的市场产品部门 强化品牌推广、产品策划、产品管理、市场信息研究等营销功能发挥协同效益合理地专业化分工，突出销售、市场、财务、人力资源四大功能 建立目标统一而不是互相冲突的考核体系产品营销专业化强化针对不同产品的策略性营销计划 根据区域市场实际业务的需要，实施业务人员专业化区域组织差异化重改变“平均主义”，重点地区，重点投入 分公司层面在职能和权力实施真正的差异化管理
- 10. 营销体系变革过程---三段论规避政策和资金风险 以降低公司和个人的经营风险为主要目的。 通过寻找分销商和开票商完成原有直销模式到分销模式的转换。提高公司盈利能力 以提高销售体系的盈利和成本控制能力为主要的设计目标。 通过内部的成本控制，渠道的效率管理，最终用户单位产出管理完成对销售体系的进一步完善。加强公司宏观控制能力 以提高销售体系内部和外部稳定性为主要的设计目标。 通过内部的组织、人员的调整，业务流程、激励机制的再造，完成对销售体系变革的支撑。 同时，设计有效的营销策略完成对市场的真实把握。第一阶段：建立期第二阶段：整合期第三阶段：盈利期山谷蓝/泰科曼公司销售体系变革过程建立一个完善的营销体系不是一蹴而就的，需要根据实际的外部需求和公司内部条件设计合理的实施步骤，分阶段完成。
- 11. 营销体系整合基本思路最终用户 （医院）Tyco及其他厂家渠道成员 （分销商、开票商）财务部人事行政部商务 / 物流部销售部大客户部市场部公司总经理维修部山谷蓝/泰科曼公司设计清晰的公司组织结构和岗位职责是销售体系整合的基础提供满足最终用户需求的稳定性保障，是销售体系整合的最终目标理解公司和其他主体的依存关系，稳定的销售体系是各个主体利益的动态均衡的结果。
- 12. 营销体系整合的考虑因素积极因素消极因素公司和销售体系变革的愿望 公司现有的相对完整的销售队伍 具有一定竞争力的代理产品公司组织结构依旧延续原有的直销模式 公司高层和中层经理队伍变动的影响 相应的人力资源的缺乏 公司员工观念、行为的相对滞后分销商业务覆盖能力有助于产品扩散行业内的分销商数量的限制 分销商经营能力的局限性医院对主要产品的需求基本稳定或有增长 公司在国内医院具有一定品牌优势医院人际关系处理的难度 其他品牌的竞争 医院对产品技术支持的需求公司内部因素最终用户因素分销商因素山谷蓝/泰科曼公司经过近十年的发展，已经取得了令同业瞩目的业绩，但是近两年在销售环节上出现的问题已经使公司面临着很大的挑战，销售体系整合将有助于提高山谷蓝/泰科曼公司对整个公司和销售活动的控制力度。 目前，公司业务调整的内部条件基本成熟，外部市场相对比较稳定，销售体系整合应该在近期内开始实施。
- 13. 营销体系整合的目标确定提高销售渠道灵活性管理拆分最终用户群增强销售体系的 内部稳定性提高销售体系的 外部稳定性能够使系统自我运转、自我修护最低程度地受到厂商、中间商和最终用户的直接和间接影响组织 结构 调整部门 和 岗位 设计人力 资源 考评 和 激励 设计业务 流程 整合营销职能 的专业化发展营销职能 的横向合作公司 内部 运作 整合销售体系 整合目标销售体系的稳定将通过公司内部运作整合和营销策略调整来实现营销 策略 调整
- 14. 公司内部运作整合 为营销体系的调整提供支撑平台体系和制度上的保障态度和行为上的保障销售实施层面 （销售部） （市场部）销售部和市场部明确的职责分工和支持 销售部和市场部专业化发展 对市场信息规范化的搜集和整理 以销售业绩作为考核销售和市场工作的主要指标同样重视销售和市场推广 规范化和灵活性相结合的营销活动 销售支持层面 （财务部） （物流部） （维修部） （人事行政部）形成以销售部和市场部为中心的公司组织结构 利用资源（信息资源，人力资源）支持销售和市场 以对销售部和市场部的支持作为考核内部工作的重要指标理解销售和市场对公司发展的重要性 打碎部门界限，增加与销售部和市场部的信息交流，理解营销工作的实际需求公司内部运作整合的方向应该是形成一个以营销为核心的组织结构，使公司内部的各种活动均围绕着营销活动展开，并通过销售实施层面的分工和专业化发展保证销售体系的稳定。
- 15. 营销策略调整的重点 是最终用户的拆分和营销职能的拆分重点医院以市场职能为主市场导向策略以商务职能为主非重点医院商务导向策略最终用户拆分营销职能拆分明确的策略导向将整个用户市场分为两个主要群体：重点医院群体和非重点医院群体，并分别对这两类市场设计不同的营销策略。重点医院群体：树立公司品牌，建立稳固的直接客户关系两类用户群体 的营销策略目标非重点医院群体：扩大公司销售覆盖面，发现更多市场机会大客户部和市场部分别和共同执行主要的市场职能 （与重点医院和医生的经常性沟通 / 市场推广活动 / 产品技术支持 / 策略产品的重点推广 / 新产品推广）销售部和市场部分别和共同执行主要的商务职能 （分销渠道的建立、维护和控制 / 招标项目商务支持 / 产品技术支持 / 策略产品的推广 ）
- 16. 营销策略调整有助于提高营销体系稳定性营销策略调整的对销售体系稳定性的意义： “两条腿走路”---专业化发展和横向合作 1。营销职能的专业化发展会为用户带来更多的价值 2。减少公司对业务人员个人能力的依赖，突出团队合作提高商务职能质量 加强对销售渠道的控制提高市场职能质量 加强对最终用户的控制建立明确的伙伴关系，提供有效的商务和技术支持实行有效的激励措施，提高分销商的积极性采用适宜的量化业绩考核方法，同时兼顾灵活性选择重点医院和医生，建立良好的人际关系提升技术支持力度，建立公司的整体品牌形象保证大客户经理或专员的稳定性，建立长期的稳定关系市场部大客户部销售部保证销售政策的稳定性，建立长期的互利关系大客户经理 或高级客户经理地区经理产品经理稳定的渠道和终端
- 17. 新组织结构方案总经理营销总监SGL 大客户经理财务总监市场总监人事 行政总监人事 行政 专员前 台信息 系统 分析网络 维护采购 管理库存 管理财务经理商务经理出 纳SGL 会计TKM 会计SGL 产品 专员TKM 产品 专员区域 产品 专员全国 渠道经理地区经理维修经理TKM 渠道 代表SGL 渠道 代表销售 助理SGL 高级客 户经理VIP 高级客 户经理医院TKM经销商SGL 维修 工程师高级 工程师各地区 中小医院SGL经销商各地区 大医院VIP医生总经理秘书SGL 产品 经理TKM 产品 经理VIP 大客户经理总监 助理
- 18. 新组织结构方案总经理总经理秘书营销总监市场总监财务总监人事行政 总监网络维护山谷蓝产品 经理商务经理营销总监 助理泰科曼产品 经理泰科曼产品 专员山谷蓝产品 专员区域产品 专员财务经理山谷蓝维修 工程师山谷蓝渠道 代表泰科曼渠道 代表销售助理VIP 大客户经理山谷蓝 大客户经理维修经理地区经理信息系统 分析前台人事行政 专员VIP高级 客户经理山谷蓝高级 客户经理高级工程师山谷蓝会计库存管理采购管理泰科曼会计出纳
- 19. 新的组织结构围绕营销目标的实现， 各个部分的职能各有侧重营销目标 的实现财务—商务部销售部执行控制服务策划人 力 资 源 部市 场 部重要使命重要使命重要使命重要使命确保销售目标的实现 提升销售队伍的建设 销售费用的合理控制监控利润目标的实现 总体预算的控制 总体费用的控制支持销售和利润目标的实现提高品牌的 美誉度创造性的市场开拓和产品推广提供营销决 策所需的市场研究结果建立完善的人事行政体系 富有激励型的考评与薪酬体系
- 20. 新组织结构方案的特点新组织结构方案针对山谷蓝/泰科曼的现状提出了若干改变，强化了专业化分工下的协同作战： 市场部形成以产品经理为核心的组织结构，强化山谷蓝/泰科曼的产品三层面意识；市场费用的集中管理，有助于培养和建立公司目前比较薄弱的市场推广、产品定位能力。 成立了山谷蓝大客户部，独立针对关键医院开展公关活动，加强与目标客户的直接联系，建立“以点带面”的营销效应。 成立了VIP客户部，由VIP客户部经理统一管理，下设高级客户经理，专项负责VIP医生网络的建立、发展与维护，在医院内部，与相关科室的重点医生进行日常的联络，并进行泰科曼及公司其他相关的产品的介绍和使用指导，不仅保持了与最终客户的稳定联系，更为公司培育了相对忠诚和有价的未来核心客户群。 销售和市场体系均以市场和客户为导向，从不同的角度接近与服务最终客户，收集市场信息，有利于山谷蓝/泰科曼更准确、更及时地把握市场。
- 21. 地区办事处组织结构方案 营销总监地区经理TKM 渠道 代表SGL 渠道 代表销售 助理SGL 维修 工程师SGL 大客户经理SGL 高级客 户经理VIP 高级客 户经理VIP 大客户经理区域 产品 专员市场总监该方案客户经理直接隶属于全国大客户经理，产品专员直接隶属于市场总监， 产品专员和客户经理存在与地区经理在工作上的相互协调需要 该方案的不足之处在于如果公司上新的产品线的时候，如何尽快将分销模式复制过去。
- 22. 山谷蓝/泰科曼在办事处职能定位上存在三种模式 可供选择，不同的模式下办事处的灵活度和 受控力度都会有很大差别模式一：利润中心模式二：模拟利润中心模式三：费用中心独立核算，具有经营功能 按红线向总部购货 自行承担费用 利润在分公司帐户，可以由分公司自由支配模拟独立核算，模拟经营 按照供价，从总部购货 内部结算按红线计算 对自身的费用负责 内部结算的差额作为分公司的费用和利润，由分公司支配，总部下拨非独立核算 按照公司的供价进行销售 费用由公司定期、定额下拨 具有销售功能，不具经营功能特点拥有充分的自主权 极大的灵活度 快速反应能力强拥有一定的自主权 灵活性高易于控制，风险较小监控体系不完善，或人员素质不合格，则容易导致失控 对总部财务核算和监查体系要求高存在失控的风险 快速反应能力不强 对总部核算体系要求高灵活性差 对市场反应能力弱优点缺点
- 23. 北大纵横建议山谷蓝/泰科曼根据业务发展， 在不同的区域市场采用不同的操作模式， 实施A、B、C差异化管理职能定位利润中心管理措施内部市场买卖关系 通过制度进行规范而不是直接行政干预 通过监控和审计来防范风险建议适用区域重点城市A类 办事处模拟利润中心模拟市场买卖关系 指导分公司资源的使用 监控和审计具有发展潜力的城市B类 办事处费用中心费用控制 业务指导和管理普通城市C类 办事处
- 24. 职能定位的差异，决定于A、B、C三类办事处 具有不同的基本功能销售 营销 行政物流 财务/开票 售后服务 预算制定 制定销售政策 价格制定 营销资源分配销售 营销 行政物流 财务/开票 售后服务 预算申报 销售政策调整 预算内资源分配销售 市场 行政物流 售后服务 财务/开票A类办事处B类办事处C类办事处基本功能权限分布决策能力受控程度小大大小
- 25. 实施办事处差异化管理，可以提升市场反应能力， 减少管理幅度… 市场反应能力提高： 重点地区办事处拥有了较大的自主权力，可以迅速对市场情况的变化进行反应，提高了解决客户问题、打击竞争对手的能力 减少管理幅度： 总部对于A类办事处主要以监控和防范风险为主，对于B类办事处主要以业务指导和资源监控为主，减少了大量的日常性事务 营销决策贴近市场： 办事处拥有较大的自主权，完全可以根据区域市场的特点来制定区域的营销策略和操作思路 培养内部竞争氛围： 办事处的职权范围形成梯度，可以激励地区经理相互竞争，建立明确的升、降级制度，增强营销人员的忧患意识 减少管理风险： 在达到放权目的的同时，放权的区域范围可以调节和控制，在“试点”的过程中，可以逐步摸索经验，平衡放权与控制的风险
- 26. 财务与商务部门职能说明部门协助财务总监，制定公司会计核算制度与财务管理制度 组织制定财务预算，编制预算管理制度，并监督执行 编制报表，合理筹划税务 审核会计凭证及报表审核原始凭证，根据库房的出入库凭证进行存货的收发核算 根据合同开具发票，并确认收入 检查债权、债务情况，核销往来账项，进行账龄分析 其他账务处理现金、银行存款的收付（山谷蓝、泰科曼、维修公司） 现金的核对、盘点 核对银行存款，编制银行存款余额表使命/职责参与公司重大财务、业务问题决策 指导财务部制定会计核算制度与财务管理制度，并监督其执行 指导财务部制定公司预算、审核预算并监督执行 指导财务部进行财务分析 指导商务部制定商务管理制度 负责财务部和商务部各项管理工作，确保部门的正常运转 完成总经理交办的其他任务财务总监财务经理泰科曼 会计出 纳山谷蓝 会计
- 27. 财务与商务部门职能说明协助财务总监制定物流管理制度 指导并审核采购计划编制，并监督执行 按合同要求，编制发货计划，统一协调，按时供货 制定运输商管理制度，选择最优化的运输方式 合理控制存货资金的积压按公司业务要求编制采购计划，执行计划并记录执行结果 负责公司所需各种产品的采购活动 按业务需要，编制各类统计报表负责采购到货验收、入库处理 按照商务部经理的安排，编制发货计划，及时发货 对库存商品进行分类管理 定期清点库存存货，并进行账实核对 按业务需要，编制各类统计报表商务经理采购 管理库存 管理部门使命/职责财务总监库存 管理
- 28. 市场部门职能说明部门制定和实施公司年度市场推广计划和产品计划，并协助营销部制定和实施年度业务计划 组织制定并执行产品线策略及地区策略计划，并负责新产品培训 为销售部提供产品资料，组织学术活动及促销赞助活动 建立营销信息库并定期做出分析 制定公司品牌策略，并负责维护公司的品牌 负责公司市场费用支出的控制 负责本部门各项管理工作，确保部门的正常运转 组织完成产品注册 完成总经理交办的其他任务配合本地区销售经理进行该地区的市场推广活动 对本地区的渠道代表与经销商进行产品培训活动 对本地区进行策略产品的宣传推广 协助高级客户经理和山谷蓝大客户专员对相关医院进行产品介绍制定整体的产品战略（包括产品组合、促销方案、产品优势组合等） 组织和审批产品线策略产品和策略地区的产品市场推广活动 指导和审批对各地经销商和渠道代表进行产品培训和商务培训 设置产品的业务计划，确保以市场推广的组合实现份额与利润的最大化 定期收集与分析相关市场信息 产品注册的执行使命/职责市场总监SGL/TKM 产品 经理区域 产品 专员实施本产品线内策略产品和策略地区的市场推广活动 实施对经销商和渠道代表的产品培训和商务培训 收集市场信息和产品使用情况反馈SGL/TKM 产品 专员
- 29. 营销部门职能说明部门使命/职责营销总监SGL 大客户经理SGL 高级 客户经理总监 助理组织制定和实施年度公司业务计划，并协助市场部制定和实施年度市场推广计划和产品计划 指导制定渠道销售策略，并监督指导渠道的销售工作 指导大客户部制定大客户销售策略，并监督指导其工作 指导维修部工作，保证维修部对公司业务的支持 为公司重大决策提供信息支持和建议 负责本部门各项管理工作，确保部门的正常运转 完成总经理交办的其他任务负责公司的销售合同管理工作，监督销售合同的执行情况 执行常规的渠道协调管理 定期制作各类销售统计报表 做好信息的上传下达工作完成山谷蓝大客户销售业绩的目标及销售费用的最优化 按照大客户发展及管理策略，执行并完成大客户业务计划 确保本地区的大客户得到最优化的服务，树立良好的品牌形象 与地区经理保持正常的工作交流 收集大客户的需求信息和满意度信息，及时上报 按公司要求，完成相关的报告确保山谷蓝公司大客户销售业绩的达成，并对销售结果进行分析 制定山谷蓝全国大客户发展及管理策略，编制大客户业务计划 指导、监督并管理全国大客户代表的工作，最大程度地销售山谷蓝的产品 协调大客户代表与地区经理的工作，确保全国山谷蓝产品的重点医院在各地区得到最优的服务 收集大客户的需求信息和满意度信息
- 30. 营销部门职能说明部门使命/职责VIP大客户 经理VIP高级 客户经理营销总监维修经理高级 工程师确保公司VIP重点客户销售业绩的达成，并对销售结果进行分析 制定公司VIP发展策略、选择标准及管理方法，编制业务计划 指导、监督并管理全国高级客户经理的工作，最大程度地销售指定的产品 协调高级客户经理与地区经理的工作，确保全国VIP医生在各地区得到最优的服务 收集VIP医生的需求信息和满意度信息，即其它新产品的信息最大程度地向所在地区的VIP医生销售产品，实现客户贡献最大化 确保年度本地区VIP医生总体及特别指定产品销售目标的实现及销售费用最小化 发展、建立和本地区VIP医生的关系，提供优质的销售服务 与地区经理保持正常的工作交流制定维修部管理制度、维修服务规范和相关的考评体系 协助销售部门进行售前、售中和售后技术服务 指导、监督各区域销维修工程师的工作，确保维修服务的质量和响应速度 合理调配备件库存，控制维修费用的支出 建立维修工程师的培养机制按维修经理的计划安排，为渠道代表提供售前、售中和售后服务 指导、监督各地维修工程师对山谷蓝设备的安装、维修工作 为各地区维修工程师提供技术培训 帮助新产品顺利渗透进入现有大客户及销售渠道
- 31. 营销部门职能说明实现本区域年度销售总体计划及特别指定重要产品的销售目标 指导、监督和管理销售费用的使用，实现销售费用最优化 指导、监督本区域渠道代表的工作和业绩完成情况 执行公司的业务计划、市场计划、预算计划及相关决议 协调大客户专员与其它渠道代表的关系，实现公司利益最大化 按公司要求完成相关报告按地区经理的计划安排，为渠道代表提供售前、售中、售后的技术支持 确保山谷蓝设备安装、维修的正确性和及时性 树立良好的维修服务品牌形象和维修质量，促进销售 收集客户的需求信息和满意度协助本区域大客户专员和高级客户经理完成商务合同的处理 负责本区域销售合同的商务执行过程的跟踪、通报和结果统计 协助地区经理做好日常行政管理工作 按公司要求，编制本区域的相关报表完成地区经理下达的山谷蓝产品销售目标 按地区经理下达的计划，使用销售费用 发展、建立经销商网络，实现经销网络的产品销售最大化 收集经销商需求、满意度和市场信息完成地区经理下达的泰科曼产品销售目标 按地区经理下达的计划，使用销售费用 发展、建立经销商网络，实现经销网络的产品销售最大化 收集经销商需求、满意度和市场信息部门使命/职责TKM 渠道 代表SGL 渠道 代表维修 工程师销售 助理营销总监全国 渠道经理地区经理
- 32. 人事行政部门职能说明部门使命/职责人事 行政总监人事 行政 专员前 台信息 系统 分析网络 维护负责拟定人力资源规划 负责建立健全公司人力资源管理制度，并指导落实 收集人事信息，为公司人事决策提供信息支持 负责组织制定行政管理制度，并监督执行 负责组织制定信息化管理制度，并监督执行 负责本部门各项管理工作，确保部门的正常运转 处理法律事宜，保管相关文件 完成总经理交办的其他任务执行经理下达的人事计划和行政资源计划 协助经理完成人员招聘、解聘、培训等人事工作 协助经理完成工资计算、保险、福利事项的处理 负责办公用品、办公设备的保管、采购，按要求编制采购计划和使用报告 建立并执行公司公文、资料的收发、保管、借阅制度负责信息系统的建设、运行维护和问题处理 按要求完成系统内数据的定期备份 编制系统升级费用计划，并按要求完成系统运行报告负责公司的来宾接待、内外联络 负责公司信件、资料的收发工作 负责办公用品的发放和统计负责公司局域网设备的购置、建设与运行维护、问题处理 负责公司电话系统的运行维护 编制系统维护费用计划，并按要求完成系统运行报告
- 33. 市场总监岗位职责职位：市场总监使命 促进公司与目标市场的沟通 维护公司在目标市场中的形象 制定市场推广计划并组织实施 有效的控制市场费的使用直接上级：公司总经理 主要职责 市场责任：在总经理的指导下，依据公司年度计划制定市场推广计划，并在大区经理协调会上进行沟通 销售贡献：促进公司与目标市场的沟通，提高公司产品总市场份额、策略产品的市场份额和策略地区的市场目标，为销售部门提供各种产品资料，组织各种学术活动及促销赞助活动，确保销售总目标及策略产品销售目标的完成 产品线责任：组织各产品线产品经理制定并执行产品线策略、地区覆盖策略以及相应的执行计划，负责对相关人员进行新产品培训，产品注册工作 市场信息：及时收集各门各类市场信息、客户需求及竞争信息，建立营销信息库并定期做出分析 品牌管理：制定公司品牌管理策略，并负责维护公司的品牌 费用控制：控制公司市场费用的支出技能和经验要求 大学本科及以上学历，有医学背景 有国外原厂的市场工作经验（中层经理） 很强的人际交往能力和领导小组的能力 有相关产品的市场或营销管理经验，并任职中层管理岗位3年以上 有较强的组织协调能力关键业绩指标(KPI) 销售指标：销售额、市场计划 费用控制指标：市场费用的控制 协作性指标：团队精神、对大客户、对渠道销售的支持力度 管理指标：本部门员工的培养举例关键程序 业务计划制定程序：审核/执行 市场推广计划制定程序：拟制 预算制定程序：审核/执行 人力资源计划制定程序：输入/审核 库存管理程序：审核 大客户拓展与管理程序：审核/执行 渠道拓展与管理程序：审核/执行
- 34. 关键业绩指标(KPI) 销售指标：所分管区域的销售总额、重点产品销售额、销售回款率 销售费用：本地区费用的控制 协作性指标：对市场、大客户部门的支持力度 管理指标：部门员工的培养职位：地区经理使命 建立本地区稳定、高质的分销渠道，管理好经销商 确保本地区销售目标的完成，策略产品的销售额的完成 本地区销售费用最小化直接上级：营销总监主要职责 分销渠道建设：制定本地区渠道发展战略与管理策略，开发和管理经销商，为经销商提供渠道支持与服务 销售和贡献：实现本区域年度销售总体计划及特别指定重要产品的销售目标，合理调动产品支持部门、维修服务人员，有效销售，提供优良的服务，最大限度地向经销商销售公司产品，支持大客户部做好合同签订、接货和发货工作 产品线责任：与各产品线产品经理协作执行产品线策略和促销活动 市场信息：及时收集并向 市场部反馈市场、客户需求及竞争信息技能和经验要求 大学本科及以上学历，有医学背景 有较强的人际沟通能力和领导小组的能力 有相关产品的销售经验，并曾担任中层以上职位3年以上 有较强的组织协调能力举例地区经理岗位职责关键程序 业务计划的制定程序：输入/执行 市场推广计划的制定程序：输入/执行 预算制定程序：输入/执行 业绩考评程序：输入/执行 信用管理程序：拟制 渠道拓展与管理程序：拟制/执行 费用管理程序：输入/执行
- 35. 产品经理岗位职责关键业绩指标(KPI) 销售指标：所分管产品的销售总额、策略产品的销售额 费用指标：产品推广费用的控制 协作性指标：对销售、大客户部的支持力度、响应速度职位：产品经理使命 制定年度本产品线的推广计划，组织各产品专员实施产品推广工作 制定策略产品的推广计划并组织实施 确保所负责产品的销售目标的实现和策略产品销售目标的实现 直接上级：市场总监主要职责 产品推广：制定本产品线的产品推广战略与计划，对本产品的策略产品进行重点推广，产品注册工作 销售和贡献：确保本产品的销售总目标的完成与策略产品销售目标的完成 促销活动： 策划本产品的促销活动并组织执行 产品培训：组织本产品线产品专员进行产品对渠道代表与经销商进行产品培训技能和经验要求 大学本科及以上学历，有医学背景 有较强的人际沟通能力和领导小组的能力 有相关产品的推广经验2年以上 有较强的组织协调能力关键程序 业务计划的制定程序：输入/执行 市场推广计划的制定程序：输入/执行 预算制定程序：输入/执行 价格管理程序：输入/执行 促销计划的制定程序：拟制 渠道拓展与管理程序：执行举例
- 36. 大客户经理岗位职责关键业绩指标(KPI) 销售指标：所分管客户的销售总额、重点产品销售额、销售回款率 费用指标：销售费用的控制 协作性指标：对市场等部门的支持力度 管理指标：部门员工的培养职位：大客户经理使命 最大程度地向大客户销售公司产品，确保大客户销售目标的完成 维护与大医院/VIP医生的关系，及时提供销售服务 开发和维持对长期获利增长有利的客户 直接上级：公司总经理主要职责 客户责任：制定全国大客户发展战略与管理策略，开发和管理对公司长期获利增长有利的关键客户 销售和贡献：确保公司大客户销售业绩的达成，合理调动产品支持部门、维修服务人员，有效销售，提供优良的服务，最大限度地向大客户销售公司产品 产品线责任：与各产品线产品经理协作执行产品线策略和促销活动 市场信息：及时收集并向市场部反馈市场、客户需求及竞争信息技能和经验要求 大学本科及以上学历，有医学背景 有较强的人际沟通能力和领导小组的能力 有相关产品的销售经验，并曾担任中层以上职位3年以上 有较强的组织协调能力关键程序 业务计划的制定程序：输入/执行 市场推广计划的制定程序：输入/执行 预算制定程序：输入/执行 定单履行程序：输入/执行 业绩考评程序：输入/执行 大客户拓展与管理程序：拟制 信用管理程序：拟制举例
- 37. 跨部门的协调总经理市场推广销售 任务预算 制定新的组织结构要求四大部门及其下属职位在主要程序活动上互相配合及协调，部门之间的协调界面具体反映在： 各部门在主要程序/活动中的明确职责 各部门在主要程序/活动中应承诺并产生的输出及时间约束后勤 支持营销部市场部财务部人事部
- 38. 销售活动运作中的几个关键问题问题建议的答案全国大客户部和地区经理在对区域大客户的管理和销售上的角色如何定位？全国大客户部在对全国性大客户的管理和销售只做到得到定单为止，后面的订单履行和售后服务由客户所在地的办事处执行。但大客户部应跟踪监督整个过程地区经理是否对直销、分销，也即其所属区域的大客户专员和渠道代表的业绩都应负责？都应负责。地区经理的考核指标是本区域销售的总指标。因为渠道部人员和大客户人员将在行政上受其管理，他有责任监督和帮助渠道人员与大客户人员的日常工作各办事处渠道的工作如何领导？营销总监提供业务上领导，主要是渠道策略，管理政策等方面的领导、监督。地区经理对渠道专员进行直接的领导，主要是监督和帮助其日常工作，保证公司的渠道策略得以贯彻执行
- 39. 目 录新的组织结构 关键程序 业绩激励体系 实施挑战
- 40. 经营程序的重要性合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序在组织结构上的顺利执行 管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义 程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带 程序是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石
- 41. 所需的各种管理和经营程序管理程序本项目范围所含的关键程序销售程序后勤程序战略规划新产品选择 产品战略业务计划关键客户管理 渠道发展人员招聘/ 解聘 资本计划市场推广计划产品计划员工培训订单履行业绩考评 售后维修人力资源计 划 价格管理预算计划商务程序库存管理合同管理采购管理费用管理文档管理信息系统管理员工档案薪酬管理 信用管理
- 42. 各职位在主要程序中的角色及活动主要程序及活动总经理销售总监地区经理大客户经理市场总监产品经理财务总监财务经理商务经理人事行政总监维修经理业务计划制定ACI/EI/ER/EI/ER/EEER/EI/E市场推广计划制定AR/EI/EI/ECI/ERHHHH预算制定AR/EI/EI/ER/EI/ECI/EI/ER/EI/E人力资源计划制定AI/RIII/RII/RIICI订单履行HCI/EI/EOOREI/EHH业绩考评AR/EE/IE/IR/EE/IR/EE/IE/ICE/I库存管理ARHHRER/EHCHI/E促销计划制定RR/EI/EI/EACRHHHH信用管理RACCR/EHR/EEEHE价格管理ACI/EI/ER/EI/ER/EEEHE大客户拓展与管理RAHCR/EHR/EEEHE渠道拓展与管理RAC/EOR/EER/EEEHE售后服务RAEEHHHHEHC费用管理AR/EI/EI/ER/EI/ECI/EER/EI/E人员招聘与解聘AR/EEER/EER/EEECE员工培训AR/EEER/EER/EEECE信息系统管理AR/EEER/EER/EEECE文档管理RR/EEER/EER/EEEA/CE拟制——C；输入——I；审核——R；审批——A；无关——O；执行——E；备案——H
- 43. 关键程序的预期利益及要点程序预算计划制定程序渠道管理程序业绩考评程序业务计划制定程序市场推广计划制定程序订单履行程序预期利益要点合理且有难度的业绩指标，以充分调动人员积极性 明确的考核及激励依据 公司长远战略、近期目标及资源分配的有机结合，以实现价值最大化业务计划的目标必须根据市场的现状和趋势，及本身能力而制订，而不光来自于以往业绩及雄心 不仅自上而下，还有自下而上，即目标拥有者参与制订 业务计划一旦形成，即为公司内各部门的业绩指标合同，须有严格的监督、考核机制，而不是流于形式关键客户管理程序
- 44. 3.全公司业务目标汇总协调4.制订激励措 施，公布目标5.监督执行进度/修改目标将各部门的目标汇总、平衡 各部门和总部就目标设置中的问题共同讨论来解决问题 协调各部门策略以避免重复投入和冲突制订与目标相一致的激励措施 正式发布全公司目标和实施计划 将公司目标分解到各办事处和个人 自上而下的沟通定期监督各部门对目标执行的进程 定期讨论执行中出现的问题和对策 将讨论要点反馈给各部门以利业务目标设置的改进 根据新情况修改目标各办事处初步目标 大客户初步目标 总部初步目标 市场信息数据 内部信息数据正式确认的各项目标 现有激励体系正式确认的各项目标 执行中获知的实际情况与原先估计的差异业务计划制定程序1.公司自上而下设置目标 主要 活动根据公司战略需要制订总体计划草案 制订各产品线计划草案 制订大客户计划草案 制订渠道计划草案主要 输入2.办事处自下而上制定计划大客户专员作本区域关键客户计划 大客户经理做全国关键客户计划 业务员做渠道计划 地区经理做区域总计划主要指标 公司业务发展 情况 公司收集的市 场信息销售人员对客户的购买意向的分析 当地市场发展分析 去年完成计划情况公司总体目标 初稿 按产品线的目 标初稿 按客户/渠道的 目标初稿办事处计划/目标 大客户计划/目标各区域目标的汇总 大客户目标 各产品线目标汇总公司正式新的业务目标和计划 与目标/计划相一致的激励措施修改后的业务目标 业务目标任务书 业务目标达成情况最终 成果频率年度年度/季度年度/季度年度/季度随时/半年
- 45. 业务计划制定程序总经理营销总监地区经理地区代表大客户经理大客户代表审批执行市场计划人力资源计划预算计划执行执行执行执行输入输入输入输入输入/修改输入/修改输入/修改浏览输入输入01020311111211x12x11x12x11121高层经理会议市场总监财务总监人事行政总监01:公司年度业务计划草案 1:公司年度业务计划 02:地区年度业务计划草案 11:地区年度业务计划 03:大客户年度业务计划草案 12:大客户年度业务计划 市场总监输入
- 46. 关键程序的预期利益及要点程序预算计划制定程序渠道管理程序业绩考评程序业务计划制定程序市场推广计划制定程序订单履行程序预期利益要点有效地利用各种展会、 会议、学术活动等手段 的组合来提高公司的市 场地位和品牌影响力 对公司内部的市场资 源进行合理的调配和共 享 实行产品的三层面策 略的规划 以业务计划为基础的市场推广预算制定 各项活动均有明确的目标和计划、预算 对重大的活动进行结果评价、预期目标的衡量和总结 建立市场活动数据库，实现与营销人员的信息共享 制定策略产品、策略地区的市场推广组合方式关键客户管理程序
- 47. 将各部门的需求汇总、平衡 各部门和总部就需求分配中的问题共同讨论 协调各部门策略以避免重复投入和冲突定期监督各部门对计划执行的进程 定期讨论执行中出现的问题和对策 将讨论要点反馈给各部门以利业务计划设置的改进 根据新情况修改计划（半年)各办事处初步计划 大客户初步计划 总部初步计划 市场信息数据 内部信息数据正式确认的各项计划 执行中获知的实际情况与原先估计的差异 执行中的结果记录 主要 活动根据公司战略需要和业务计划设计总体推广计划草案 制订各产品线推广计划草案 制订大客户服务计划草案 制订渠道支持计划草案主要 输入大客户专员作本区域关键客户服务支持需求 大客户经理做全国关键客户支持需求 业务员做渠道支持需求 地区经理做区域渠道支持需求主要推广活动目标 推广形式 - 市场信息销售人员对经销商的市场开拓力度的分析 当地市场发展分析 去年关键客户和经销商业绩情况 最终 成果公司总体推广计划初稿 产品推广计划初稿 按客户/渠道的 推广计划初稿办事处市场推广需求 大客户支持需求各区域市场推广计划 大客户支持计划 各产品线推广计划 总体推广计划公司正式的推广计划 执行情况记录 执行结果分析、统计3.全公司市场推广需求协调1。公司自上而下设定目标2.办事处自下而上制定计划4.监督执行进度/修改计划市场推广计划制定程序
- 48. 市场推广计划制定程序总经理市场总监产品经理产品专员区域产品专员业务计划制定输入审批执行执行执行执行输入输入输入/修改输入/修改浏览财务总监人事行政总监营销总监财务总监0101111211x11x1112101:产品推广年度计划草案 11:产品推广年度计划 0:市场推广年度计划草案 12:地区市场推广年度计划 1:市场推广年度计划高层经理会议输入输入0101营销总监地区经理输入监督人事行政总监浏览
- 49. 关键程序的预期利益及要点程序预算计划制定程序渠道管理程序业绩考评程序业务计划制定程序市场推广计划制定程序订单履行程序预期利益要点有效地分配、筹划和提高资金的使用效率 培育成本意识，加强公司的盈利能力 合理调配资源，为未来业务发展未雨绸缪 以业务目标为基础的公司整体预算计划的制定 各项资金支出均有明确的分类、支出时间、目标、预算计划 建立监控体系，对预算执行的结果进行过程监控、结果评价、预期目标的衡量和总结 培育公司整体的自我修复和自我调整能力关键客户管理程序
- 50. 3.全公司预算目标汇总协调4.制订考评措 施，公布目标5.监督执行进度/修改目标将各部门的目标汇总、平衡 各部门和总部就目标设置中的问题共同讨论来解决问题 协调各部门策略以避免重复投入和冲突制订与目标相一致的监督措施 正式发布全公司预算计划 将公司目标分解到各办事处和部门 自上而下的沟通定期监督各部门对计划执行的进程 定期讨论执行中出现的问题和对策 将讨论要点反馈给各部门以利业务目标设置的改进 根据新情况修改目标各办事处初步目标 大客户初步目标 总部初步目标 市场初步目标正式确认的各项预算指标 激励与监督体系正式确认的各项指标 执行中获知的实际情况与原先估计的差异预算计划制定程序1.公司自上而下设置目标 主要 活动根据公司业务需要制订总体预算计划草案 制订专项预算草案 主要 输入2.办事处自下而上制定计划大客户专员作本区域关键客户预算计划 大客户经理做全国关键客户计划 业务员做渠道预算计划 地区经理做区域预算总计划 各部门做本部门预算计划主要指标 公司费用预算比例 公司去年执行情况大客户预算分析 当地市场发展分析 市场推广预算分析 相关部门预算分析 最终 成果公司总体预算计划初稿 公司专项预算初稿 预算控制与考核方法初稿办事处预算计划 大客户预算计划 市场部预算计划 其它预算计划各区域目标的汇总 大客户目标 市场目标汇总 总部目标汇总公司正式新的预算计划 与计划相一致的监督措施修改后的预算指标 预算指标达成情况
- 51. 预算计划制定程序总经理部门经理部门员工财务输入设立目标输入/修改审批执行执行执行输入审核 / 输入执行/监督浏览浏览报销流程中 层 经 理 会 议业务 计划0102031111211x1101:公司年度预算草案 1:公司年度预算 02:个人年度费用预估 11:部门年度预算 03:部门年度预算草案 12:预算执行控制 制定报销流程统计结果高层经理高层经理1
- 52. 关键程序的预期利益及要点程序预算计划制定程序渠道管理程序业绩考评管理程序业务计划制定程序市场推广计划制定程序订单履行程序预期利益要点提高订单的审核效率， 处理速度，减少处理环 节 分级别处理订单，建立“快速通道”，提高应变能力 清晰的职责划分，责任与奖惩紧密结合，消除责任推诿现象各相关职位的专业培训与定期的业务考核是必需的 “快速通道”不代表特权，最终还须按正常程序完成完整的审核流程 明确的奖惩措施和监督机制是保证程序正确执行的砝码关键客户管理程序
- 53. 订单履行程序销售助理总监助理会计地区经理出纳商务经理审核输入审核/执行审核/执行审核/执行执行执行/输入执行/输入执行浏览01010101040501:销售订单 03:出库单 02:出库通知单 04:发票 05:订单执行统计表市场部营销总监：绿色通道 ：特殊审核0101库房管理员0203浏览配置、折扣发货期、折扣到款欠款发货期-发货周期-折扣体系
- 54. 关键程序的预期利益及要点程序预算计划制定程序渠道管理程序业绩考评管理程序业务计划制定程序市场推广计划制定程序订单履行程序预期利益要点关键客户管理程序高效率、高效能、稳定的分销渠道体系，确保山谷蓝/泰科曼产品发展战略的实现 严格而规范的渠道管理，创造最大经济效益，满足渠道伙伴及最终用户的需求渠道战略以山谷蓝/泰科曼战略及产品发展目标为出发点 渠道管理有章可循、严格执行 和渠道伙伴之间的有效沟通及提高透明度
- 55. 渠道管理程序主要 活动1.确定渠道策略和架构2.建立渠道3.管理渠道4.监督和评估渠道了解公司总体战略和产品营销策略 了解现有的可选择的渠道方式 明确自己所需要的渠道层次，覆盖面和与渠道的关系 了解竞争对手的渠道策略和最新举措 确定自己的渠道策略和架构 了解产品所要求的渠道能力确定经销商的挑选程序和标准 确定各地区所需要的覆盖率 计划最优化的经销结构 挑选和确定经销商 建立系统的渠道管理程序和管理标准 签署经销合同管理销售的库存和交货期 加强对应收帐的管理 提供产品促销支持 提供技术培训支持 建立经销商业绩考核指标和程序定期访问和了解经销商的要求以及市场信息 按合同要求的角色和任务来评估经销商表现 总结业绩分析结果并确认最佳奖罚办法竞争对手渠道策略分析 渠道策略和结构经销商挑选标准及程序 经销商发展计划及业务目标 经销商规范合同经销商管理标准和程序经销商业绩考核标准 经销商奖罚条例竞争对手营销及渠道分析 公司业务计划标准合同范本 各地区主要经销商资料经销商管理做法经销商合同及业务计划最终成果主要输入频繁 程度每年一次跟随业务目标的确认而进行随时月/季度
- 56. 销售总监市场总监产品经理地区经理渠道销售渠道管理程序输入输入审批总经理01:渠道计划 02:区域渠道计划输入执行执行执行输入输入执行执行0102输入输入审核/输入输入审核/输入审核财务总监财务总监02x0102高层经理会议人事行政总监0102x01人事行政总监0101
- 57. 关键程序的预期利益及要点程序预算计划制定程序渠道管理程序业绩考评管理程序业务计划制定程序市场推广计划制定程序订单履行程序预期利益要点建立富有激励性的激励制度，以激发员工的工作热情和主动性为目的 双向的考评流程，促进管理层与员工的直接沟通 业绩考评标准不应为一成不变的，需要根据实际情况进行微调 考评的过程中强调上级与下级的深入沟通，以确保考评结果的公正性 高层管理者要注意分析结果，发现问题关键客户管理程序
- 58. 根据考核指标进行考评汇总考评结果审批审核自我 总结业绩考评管理程序员工部门经理高层经理人事行政总监总经理自我 总结自我 总结根据考核指标进行考评根据考核指标进行考评最终考评 结果备案通知通知通知
- 59. 关键程序的预期利益及要点程序预算计划制定程序渠道管理程序业绩考评管理程序业务计划制定程序市场推广计划制定程序订单履行程序预期利益要点关键客户管理程序针对不同客户特点的有效的客户战略和行动计划 提高客户渗透率和资源利用率 更系统化、制度化的销售管理 发掘和培养有潜质的 关键客户对现有和潜在客户要进行筛选分类，并根据客户类型制订相应目标和战略 对关键客户要有严格的客户计划，并按计划进行客户管理的各项活动 高层领导的重视及亲自监督
- 60. 关键客户管理程序主要 活动客户筛选/评估制订客户计划计划实施客户意见反馈评估/改进将所有潜在客户分类 制订针对不同类型客户的战略制订客户计划包括 客户档案 机会和困难 目标，策略，资源分配 行动方案 长远问题 按计划实施 填写业务员工作日志 定期评估进展情况 客户经理为业务员，分公司经理为客户经理提供所需帮助 修改计划大客户经理系统收集整理客户反馈意见 大客户经理定期拜访重要客户，听取意见 将相关意见付诸行动评估大客户管理绩效 评估人员表现 提出改进方法主要 输入市场需求及竞争 山谷蓝/泰科曼在不同类客户中的表现以往客户档案 最新客户信息 客户战略行动计划 业务员日志客户拜访 业务员日志 客户问卷调查- 销售业绩 客户调查报告最终 成果客户分类 客户战略客户计划进展情况填入 业务员日志 修改后的计划客户调查报告 客户意见整合入下一次客户计划大客户管理绩效评估 人员评估 改进方法
- 61. 销售总监市场总监大客户经理地区经理大客户专员关键客户管理程序输入输入审批总经理0101:大客户战略 02:大客户计划 02x:区域大客户计划汇总/输入执行执行执行02020202输入输入执行执行02x02x输入审核/输入浏览输入审核/输入审核财务总监财务总监02x02020202
- 62. 维修服务价值体现的各方面维修服务的规范行为较高技术能力的维修人员快速的服务响应有保障的备件供应服务承诺含金量高服务质量管理0监督、考评和激励的功能弱规范化服务的要求和管理弱服务的意识和观念落后＋＋＋＋＋＋－－－损失竞争对手的服务在发展并宣传服务信息传递效果弱－－实际达到的水平服务的价值因为一些缩水因素的影响而受损。
- 63. 维修服务改进近期工作进程安装维修程序响应时间、工作量及工作结果的考评标准规范化服务的准备服务程序培训服务规范化操作培训业绩考评程序及标准岗位职责描述与相关程序确认规范化服务实施记录实施服务 承诺培训 支持业绩 考评 以与营销部门、财务部门共同确定安装、维修的程序和实施结果的考评标准为主要工作，达到缩短响应时间、合理计算工作量，服务结果与业绩相挂钩的目的。在近期内以内部 培训为主导，较快 地提升山谷蓝规范 化服务形象，促进 销售
- 64. 维修服务改进中期工作进程近期中期目标： 提高对维修程序执行的控制能力； 重点地区维修服务质量管理的完善； 基本建设（如制度和流程）的完善； 完成维修服务信息的管理工作，为 远期作准备。服务理念÷管理观念和管理技术培训服务规范化和服务技巧及客户沟通维修部门设置办事处人员设置部门设置 人员配置总部人员招聘与配置办事处人员招聘与配置成本考核制度制定技术考核制度制定质量 控制维修部人员培训办事处人员培训重点地区强化管理、制度的进一步优化信息资料收集渠道信息档案的建立信息 管理信息接口的确定运行安装维修程序响应时间、工作量及工作结果的考评标准规范化服务的准备服务程序培训服务规范化操作培训业绩考评程序及标准岗位职责描述与相关程序确认规范化服务实施记录实施服务 承诺培训 支持业绩 考评
- 65. 维修服务改进远期目标近期中期远期信息硬件网络和软件系统的进一步完善人员素质的提高信息化服务中心利润中心 信息中心快速提升 山谷蓝/泰科曼 服务形象完成维修体系的基本 建设，实现从维修到服务 管理中心的提升建立全新的信息平台，真正完成 “利润中心”的转变，以适应行业 发展的需要服务理念÷管理观念和管理技术培训服务规范化和服务技巧及客户沟通维修部门设置办事处人员设置部门设置 人员配置总部人员招聘与配置办事处人员招聘与配置成本考核制度制定技术考核制度制定质量 控制维修部人员培训办事处人员培训重点地区强化管理、制度的进一步优化信息资料收集渠道信息档案的建立信息 管理信息接口的确定运行安装维修程序响应时间、工作量及工作结果的考评标准规范化服务的准备服务程序培训服务规范化操作培训业绩考评程序及标准岗位职责描述与相关程序确认规范化服务实施记录实施服务 承诺培训 支持业绩 考评目标： 提高对维修程序执行的控制能力； 重点地区维修服务质量管理的完善； 基本建设（如制度和流程）的完善； 完成维修服务信息的管理工作，为 远期作准备。
- 66. 山谷蓝/泰科曼公司未来信息系统功能需求管理会计财务会计资产管理财务管理报表分析系统销售分析订单管理合同执行管理储运管理销售管理商务管理经销商采购订单管理投资管理预算管理建议反馈市场竞争数据库其他系统库存管理采购渠道代表客户服务产品管理市场管理市场活动客户 档案权限管理系统设置系统维护员工档案薪资管理业绩考评制度人事管理企业门户网站
- 67. 数据库服务器本部财务PSTN/DDN/ADSL销售部财务部市场部人事部WEB服务器SWITCH库房办事处办事处维修部经销商大客户ModemModemModemModemModemModemWEB服务器山谷蓝/泰科曼公司系统网络结构
- 68. 公司高层领导的坚定决心 公司逐步建立制度化、程序化管理的文化，“人人尊重程序” 通过实践来学习，容忍过程中的一些“失败”的经验，而不因这些“失败”而放弃实践，并将成功经验迅速推广 在“监督”的保证下的“放权” “程序是活动而不是静态的”，在实践过程中修正程序，使其更科学化 总经理及高层经理抽查，以确保程序得到严格执行 系统能够及时、准确地给出经营活动所需要的各类数据程序成功的关键要素
- 69. 目 录新的组织结构 关键程序 业绩激励体系 实施挑战
- 70. 绩效管理框架 - “能够衡量才能够管理”设定绩效目标 短期 长期克服绩效障碍激励与改进我们如何设定方向？我们鼓励了正确的行为吗？我们进步了多少？什么是我们的障碍？我们想要达到什么？战略客户 运作 服务需要采取什么行动？监控与评估表现 表扬 承认考评方法 异常报告 行动计划确认绩效障碍 人员 技术 企业流程绩效管理流程 持续的学习 工作设计/职业道路规划愿景使命 人员 技术 企业流程通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标
- 71. 绩效管理及激励机制设计原则关键业绩指标(KPI)设计原则以价值创造为出发点，并符合公司不同阶段的战略目标 KPI必须是被考核对象所能够影响的，能够测量的或具有明确的评价标准 能够促进短期财务业绩及与公司战略相符合的行为 必须有有效的业务计划及指标设置程序给予支持 必须和激励机制挂钩 效果上加强企业人员间的沟通 激励机制设计原则激励机制的目标应是最大限度地提高公司全体员工的积极性 促进员工关心公司发展 奖励应基于可测量或观察的数据和事实，而不能主观臆断 激励机制应易于理解，操作和监督 对大部分人员能公平并起作用即可，不必强求使每个人满意 激励机制应鼓励平稳上升式的销售而尽量减少“突击销售” 激励组合每年应视公司业务战略的需要而改变以平衡激励所产生的效益和激励所需的成本 关心员工的职业发展，促进企业文化的建设设定绩效评估的目标和关键评估指标 (KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心
- 72. 选择关键业绩指标(KPI)的步骤第一步： 确定业务的价值树第二步： 找出具有重大影响的关键业绩指标第三步： 给各岗位确定关键业绩指标 价值体系 有重大影响的财务指标项目 个人关键业绩指标占最大比例的指标 对经济利润影响大 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大大客户经理 地区经理 渠道渠道代表 市场营销总监
- 73. 关键业绩指标的确定资产收益驱动因素行动的业绩指标指标负责部门市场及销售 总经理销量/市场份额 价格 售出产品成本市场 销售 财务、商务、人事行政市场费用 销售费用 管理费用销售 商务销售收入销售成本销售及综合行政费用流动资产销售净 利润总资产 资产收益率 其他合同回款率 应收账款周转率 存货周转率 最佳库存量--+
- 74. 营销总监财务总监地区经理产品经理大客户经理市场总监各主要岗位的关键业绩指标举例销售额（包括策略产品、策略地区的销售额） 回款率 销售费用控制情况 利润 按期发货率 报表数据提供的及时性、准确性 预算监控力度大客户销售额 渠道销售额 渠道销售回款率 策略产品销售额本产品线销售额 策略产品的销售额 策略地区的销售额销售额 回款率 策略产品销售额与回款率 客户流失率销售额（包括 策略产品销售额 策略地区销售额 市场推广计划的完成率 促销计划的完成率财务经理商务经理维修经理人事行政总监员工流失率 招聘的及时性 培训效果 人事档案的完整性利润 报表数据提供的及时性 预算监控力度按时发货率 存货的账实相符率 存货的毁损率安装工作的及时性 维修工作的及时性 维修收入额
- 75. 业绩考评办法人员类别中高层管理者部门一般人员直接上级直接下级同级直接上级考评主体考评指标直接上级业绩指标 费用控制指标团队协作指标员工管理指标考评办法根据KPI指标项中 内容进行评定等级业绩指标态度指标员工分别对负责人的工作安排、 下属培养、管理力度等指标 进行打分采取不同部门经理互相抽查工作， 按标准打分的办法来互相监督根据KPI指标项中 内容进行评定等级直接上级分别对积极性、纪律性、 协作性、责任心等指标进行 打分评定
- 76. 考评指标体系的构成中 高 层 管 理 者业绩指标费用控制指标团队协作指标员工管理指标一 般 人 员业绩指标态度指标积极性协作性纪律性责任心完成本部门工作任务的关键业绩指标为完成本部门工作任务所需费用控制在一定范围之内考核各部门经理对于本部门的工作安排、下属培养、管理力度，以提高管理者的管理水平考核各部门对于其他部门的工作配合，以使公司整体利益达到最大化完成本岗位工作任务的关键业绩指标该指标体现员工的工作态度，鼓励员工在完成本职工作的同时以积极、合作、认真、负责的态度投入工作
- 77. 根据绩效监控与评估的结果，奖励并指导 员工不断提高绩效给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要 令员工随时感到受关注和尊重肯定工作业绩和能力的直接和长期表现 激励内在 激励外在 激励参与管理决策权承担更大的责任升迁、涉外机会薪酬激励机制福利给员工以归属感 体现企业对员工的关心排忧解难保险带薪休假
- 78. 薪酬激励机制组成部分基本工资完成指标奖励重要领域 业绩奖励超指标奖励基本 收入完成 业绩 收入总 收入定义个人总销售额(或其他总量指标)超额完成时的奖励固定的工资收入发放频度每月发放与岗位相关连的重要领域 指标完成时的奖励业务指标(如总销售额，产品线目标等) 100%完成时的奖励年终发放年终发放季度发放
- 79. 激励机制各组成部分可能的要素个人总体指标 集体指标 策略产品指标 回款率以职位、经验和以往业绩而定 工资年增幅决定于以往业绩，包括行为业绩 占基本收入的比例因不同岗位而不同各产品销售额的加权平均，权重决定于产品利润率 可以是客户小组，也可以是分公司/办事处的总指标 指定的策略产品的指标，每个产品有权重。为“有”或“无”的指标，即某一产品完成指标则得到与之相应的奖励，完不成则没有，超额也不多得描述 组成部份可能的要素基本工资完成指标奖励重要领域业绩奖励新客户数 渠道销售量新发展客户数目 渠道销售量占市场渠道销售总量的百分比个人总体指标超额部份 超指标奖励系数仅决定于个人总体指标完成率而与其他要素无关 将指标超额率换算成基本收入百分比进行奖励实际费用低于(或高于)目标费用的奖励(或惩罚)超指标奖励费用控制重要领域业绩奖励主要是指公司为鼓励需要特 别解决的问题时设立的奖励
- 80. 一般管理人员激励机制组成部分基本工资绩效奖金年度绩效奖金定义固定的工资收入发放频度每月发放年终发放季度发放根据业绩指标及态度指标考核结果发放的奖金总收入根据年终对于年度总绩效的总体考核进行发放一般管理人员采用相对简单的工资结构，因为一般管理人员的工作主要是事务 性的，对于基本工资比例应较大，适当给一部分浮动部分，以提高一般 管理人员工作的工作绩效和工作态度 注：维修人员的薪酬激励采用基本工资+维修收入提成方式基本收入
- 81. 山谷蓝公司可考虑的激励组合 – 地区经理举例基本工资策略产品指标 大客户销售指标 渠道销售指标重要领域 业绩奖励超指标奖励基本 收入正常 业绩 收入总 收入基本收入视指标超额情况和奖励系数而定 10%* 40%* 60%*个人总体指标 超额部份 根据公司实际情 况由总经理办公 会决定 个人总体指标( 各产品销售额的 加权平均) 集体业绩指标 策略产品指标(加权平均)要素各要素基本收入百分比每项1-2%* 25%* 0%* 15%*供参考完成 指标 奖励 * 所有这些百分数均为基本收入百分比
- 82. 不同岗位收入组成的比例 各地区经理 SGL大客户经理 VIP客户部经理 * 完成一些特殊项目的奖励仅供参考60/40类70/30类80/20类正常业绩 总收入基本 收入超指标 奖励特殊奖励*10%2%完成指标奖励基本工资市场总监 营销总监 产品经理正常业绩 总收入基本 收入超指标 奖励重要领域奖励7%完成指标奖励基本工资其他管理人员正常业绩 总收入基本 收入超指标 奖励重要领域奖励3%完成指标奖励基本工资重要领域奖励60%40%30%20%70%80%
- 83. 策略产品指标奖励的确定方法完成情况采用“有”或“无”的不连续函数以鼓励销售人员尽力完成每个策略产品的销售任务。而如果采用连续函数，则可能导致一个产品线的业绩“贴补”另一产品线，因而不利于每个产品线目标的完成 * 基本收入百分比举例产品输入权重完成指标奖励15% x 基本收入15% x 基本收入15% x 基本收入10%30%60%ABC输出产品完成情况相关奖励*ABC123415%13.5%10.5%6%达标 未达标
- 84. 策略地区业绩奖励的确定方法 领域(1)供参考说明( )新客户数 渠道销售额 回款率 费用控制说明 (1) 视岗位不同有不同的组合 (2) 采取“有”或“无”两种状态以简化操作，因为连续状态所带来的额外激励价值并不大 (3) 权重可设可不设 (4) 基本收入百分比 (5) 各项激励按权重的加权平均奖励总和 (5)目标完成情况 (2)权重 (3)奖励 (4)
- 85. 超指标奖励系数举例 设计理由基本收入百分比举例系数应能正确反映销售人员的努力程度 此例中120%~200%时的系数最大，旨在鼓励销售人员在力所能及的范围内充分挖掘潜力 200%以后的系数降低是因为销售多是大单子，200%以后所需努力不一定比120%~200%时多很多 没有封顶以鼓励尽可能多销指标完成率1X1.5X2.7X1.5X1X
- 86. 激励机制的模拟 激励机制的 结果模拟在基本完成指标和全面超额完成指标时的总的费用会不会过高？业绩最好和最差的10%的销售人员的收入差距是否足够大？个人总收入对各要素变化的敏感度是否达到预期要求？模拟调整地区性差异是否合理？
- 87. 实施山谷蓝/泰科曼公司绩效管理系统的成功要素加强沟通，增加透明度，使销售和营销人员明白： 他们的工作业绩是怎样与激励挂钩的 公司对每个人在业绩和行为上的期望是怎样的 新的绩效管理系统与旧有系统有哪些不同，这些不同对每个人意味着什么 系统的信息管理能够及时准确地给出绩效管理系统所需要的各类数据 收集反馈意见，修改绩效管理系统，特别是激励机制
- 88. 目 录新的组织结构 关键程序 业绩激励体系 实施挑战
- 89. 营销体系变革可能遇到的挑战及应对建议组织中的真正变革是极其个人化和极为微妙的。变革所涉及的不仅仅是一个组织的战略、架构和业务，而且还要改变众多员工的认知、期望和行为表现，同时还要以让他们保持专注且持久的方式来变革所有这些要素。而这才是变革所带来的真正挑战。 （摘自《筑造成功变革之路》， David A. Nadler, Mark B. Nadler 1999年10月 ）方案带来的挑战人员带来的挑战没有建立完整的、合理的组织构架没有设计切实可行的业务流程僵化地、不加改动地应用新构架和新流程在设计中，忽略或者较少地考虑人的因素在实施中，员工可能会抵制或者消极参与变革公司管理高层对变革方案的论证变革实施中的及时调整强化公司高层对人的转化的重视设计有效的转化控制计划可能的挑战建议组织的任何一次变革都有着巨大的风险，每一次变革都有着特殊性，不可以盲目实施。 建议山谷蓝/泰科曼公司销售体系的变革实施应考虑北大纵横管理咨询公司顾问的参与。
- 90. 成功实施新的组织结构和经营程序的关键要求准确定义和建立市场分析和响应机制 充分重视市场推广、产品组合与营销的结合 培养市场队伍，逐步完善市场功能采用内部培养与外部聘用的方式训练一支专业人才队伍，帮助强化山谷蓝/泰科曼的市场营销能力 现有人员中开展新程序的培训，推广程序实施的先进经验，不断优化程序的执行效率跨部门协作的团队精神，特别是最高领导层真正成为一个“团队” 程序化、制度化的管理风格，“人人尊重程序” 领导对下属的大力培养及“放权” 形成真正的“全国性公司”的思维模式分步骤、有明确阶段性目标和责任人的组织结构调整及程序实施计划 严格执行业绩考核进度市场导向机制的成功建立人才的培养与激励管理风格及文化分步骤、严格的实施计划稳定运行的信息系统整体规划、分布实施、重点突破的原则 数据处理速度、系统的稳定性、操作的简单为首要因素 完善的信息系统管理制度
- 91. 营销组织变革必须对现有管理文化、人员意识 和管理能力有所突破 管理文化传统的突破 要实现营销能力和协同效益的发挥，必须突破目前过分强调条线管理而缺乏沟通的管理文 化，应该引入协同、沟通的团队工作精神 营销人员意识的突破 要实现销量和利润的“双赢”，必须突破目前许多销售人员的销售意识，强化营销意识， 加强经营意识 管理能力的突破 新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定 超前性，也应该促进管理能力的提高
- 92. 经营目标和计划控制体系预算管理明年的经营目标是什么？(销售额，利润，市场份额，网络等等) 今年营销的侧重点是什么？ 如何实现以上目标？ 具体的产品市场组合是什么？ 需要多少资源投入？ ...以上目标应细分到每月和各地区， 并制订相应的策略和计划季度/月度目标如何实现？ 在日常工作中如何保证策略的实现？ 每项活动的里程碑是什么？每月的详细计划和目标，责任到人计划和预算的执行结果如何？ 偏差是多少？ 有关偏差的理由描述？ 为了实现目标应采取什么行动措施？控制并不是为了寻找错误而是支持 各个负责人实现其目标反馈山谷蓝/泰科曼应建立系统的计划和有效的控制 手段来确保营销目标和管理目标的实现
- 93. 每月的营销费用计划同财务部的讨论回 答 三 个 问 题 什么？什么活动需要资金的支持？ 多少？每项活动需要多少资金？ 何时？何时的确需要这些资金？ 举 例 需要6万元人民币支付一个市场调研公司考察产品线在华北的有关情况 为了支持某医院的会议，需在2周内付出赞助费2万元人民币 下月也许要给上海的分销商返利 20万到30万 举例
- 94. 新的组织结构及程序的实施进程 10 11 12 1 2 3 4 5 6初步建议完成从现有营销及销售组织结构向新组织结构的切换确定激励机制 完成人事行政制度的实施逐步实施其他营销程序 优化流程 改善系统运行效率2002年2003年市场和销售体系的“磨合” 四大功能的协调运作完成关键客户管理程序的实施 完成渠道战略及管理程序实施 试行业务计划制订程序 完成市场推广计划程序的实施 完成预算制定程序的实施信息系统调试 实施信息系统试运行系统切换， 稳定运行
- 95. 实现山谷蓝/泰科曼经营程序的步骤阶段一阶段二阶段三建立规范化管理的各项制度 建立主要经营程序 设置关键环节的主要指标和考核方法 内部人员培训与外部人员招聘 按实施计划严格控制进度和实施的质量进一步完善规范管理的 各项制度 进一步优化与修正经营程序 对关键环节的主要指标绩考核方法进行调整 重点培养关键岗位人员的专业化能力 加强各职能部门间的协作沟通，提高团队合作能力 及时分析、总结实施结果建立起完备的管理制度和经营程序 建立起强大的市场调查、分析的能力 建立起精炼的营销、市场和后勤支持队伍 建立起良性的企业决策机制和应变机制 营造富有核心力的企业文化，为向文化阶段过渡奠定基础积累经验 培养能力完善管理
- 96. 山谷蓝/泰科曼信息化咨询第二阶段成果内容组织结构 部门使命/职责 关键岗位职位定义 关键程序指导 考核及激励机制 实施建议
- 97. 山谷蓝/泰科曼公司主要经营工作最终客户经销商渠道代表订单订单区域销售助理地区经理总监助理财务出纳财务会计仓库保管员商务经理运输商产品专员产品经理市场总监销售总监财务总监人事总监总裁合同订单订单订单订单出库单查询出库订单维修工程师工作单服务单维修经理查询工作维修工作统计/客户服务统计合同执行 统计库存分析采购统计财务经理报表统计报表报表销售报告活动培训/活动培训/活动统计市场计划业务计划预算执行发货单发货清单人事统计销售报告大客户 专员大客户 经理大客户报告
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