4. *圖1: 平衡計分卡提供了一個將策略轉變為行動方案的架構圖(出處:Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.9)
為了成功地獲取資金,我們應如何面對我們的股東?財務面目標衡量目標動機為了達成我們的遠景,我們應如何面對我們的顧客?顧客面目標衡量目標動機為了滿足我們的股東與顧客,我們必須採取什麼樣的企業程序?內部營運流程目標衡量目標動機為了達成我們的遠景,我們應該如何持續地改變及進步?學習與成長面目標衡量目標動機願景與策略
5. *1.澄清並轉化遠景與策略澄清遠景獲得共識3.溝通與聯結溝通與教育設定目的(goals)將報酬與績效衡量相聯結4.規劃與設定目標設定目標(Targets)策略性動機的一致性分配資源設立里程碑2.策略性回饋與學習修正共有的遠景提供策略性回饋促進策略覆核與學習平衡計分卡圖2:將平衡計分卡當為付諸行動的策略性架構圖(出處:Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.11)
6. *企業程序革新程序營運程序l產品設計l產品發展l製造l行銷l售後服務圖3: 內部企業程序之價值鏈層面圖(出處:Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. p.27)辨識顧客的需要設計發展製造行銷滿足顧客的需要服務進入市場的時間供應鍊革新
7. *圖4:平衡計分卡各層面之因果關係圖(出處:Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. p.31)
資本投入之報酬率財務面顧客面顧客忠誠度及時送達內部/企業程序學習與成長員工之技能程序品質程序週期
9. *策略性議題收益成長與組合成本減少/生產力的增進資產的利用企業成長各部門的銷貨成長率來自新產品、新服務及新顧客的收益百分比收益/員工投資(銷售的百分比)R&D(銷售百分比)個體的策略保持目標客戶與帳戶的比例交叉銷售量來自新應用方式的產品之收益百分比顧客與生產線的獲利力成本VS.競爭者的成本成本減少率間接費用(銷貨百分比)營運資本比率現付現收循環(cash-to-cash cycle)主要資產類別的ROCE資產利用率收穫顧客與生產線的獲利力非獲利顧客的百分比單位成本(每單位的產出及每筆交易)回收期間完好品圖5:衡量策略性之財務議題圖(出處:Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.52)
10. *市場佔有率顧客的獲利力顧客滿意度顧客的取得顧客的維繫1. 顧客面之核心衡量1.市場佔有率由顧客的數量、花費的金額或售出的單位數量來反映公司在一既定市場中的銷售比例。2.顧客的取得以絕對或相對的數額衡量一企業個體吸引或贏得新顧客或企業的比例。3.顧客的維繫以絕對或相對數額,追蹤一企業個體與其客戶繼續維持既有關係的比例。4.顧客滿意度依照在價值面計劃中的特定績效範疇,評估客戶的滿意度。5.顧客的獲利能力在扣除用以支援某客戶的特定費用後,衡量一顧客或一部門的淨獲利性。圖6: 顧客面--核心衡量圖
(出處:Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.68)
11. *價值產品/服務屬性形象關係功能性品質價格時間產品/服務屬性關係形象提供的幅度沒有失誤零缺點的服務專業化便利性個人的顧問適時地因應顧客之需2. 顧客價值面計劃之內容一般性模型實例:銀行業價值面計劃策略性衡量:勞務需求失敗滿足目錄時間核心顧客衡量:顧客“非常滿意”的調查市場佔有率新客戶的取得顧客的維繫=++(出處:Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.74) 圖7: 顧客價值面計劃圖
12. *革新程序營運程序售後服務程序辨識
顧客
需求滿足
顧客
需求開拓
市場 創造
商品運送及
服務槓桿
關係管理風險管理業務決定銷
售通路上市及
銷售鎖定獲利部門
顧客與銷售通路的配合
服務 品質
交叉銷售(cross-sell)
策略性議題 市場佔有率的品質 新產品的收益% 內部顧客滿意度 交叉銷售比率
(部門的獲利力) 通路交易組合 顧客不滿意情況指標 每個銷售員的銷售合約
(Trailway to Trolls) 每個銷售員的新收益 圖8: 內部計分卡圖—Metro Bank (出處:Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.112)
13. *1. 員工潛力之增加核心衡量結果員工留職率員工生產力員工滿意度決定因素員工的才能技術的結構行動的氣候圖9:學習與成長衡量架構圖(出處:Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.129 )
14. 三、運用平衡計分卡,建立策略型組織之五大原則
15. *平衡計分卡策略圖10:策略型組織的原則圖4.使策略成為持續性的過程3.使策略成為每人每天之工作2.將組織連結至策略1.將策略轉化為營運的術語5.透過高階主管之領導,驅動變革連結預算與策略
分析與資訊系統
策略性學習對策略的體認
個人計分卡
合理平衡的獎酬公司的角色
事業單位之綜效
服務共享之綜效策略圖
平衡計分卡動員
領導程序
策略性管理系統(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization,”
Harvard Business School Press, Boston , Massachusetts, Nov 2000, p.9.)
16. *原則1:將策略轉化成營運的術語—策略圖的建立
17. *增加資本報酬率(ROCE)為12%營收成長策略生產力提昇策略新商品(非汽油
類)收入透過高價品牌提高
顧客之獲利力成為產業內成本
之領導者將現有資產的使用
極大化ROCE
淨利(與產業比較) 非汽油類商品收入及利潤 現金流量 數量 (與產業比較)
溢價比率 現金費用支出(分/每加侖)(與產業比較)更多的
消費商品協助發展
商業技巧“雙贏的經銷商關係”“取悅消費者”差異化重點快速
購買友善助人
的員工辨認的
忠誠度基本要求乾淨
安全
產品品質
值得信賴的品牌“秘密顧客評分”
區隔市場佔有率經銷商的利潤成長
經銷商之滿意度財務面顧客面內部程序面“建立經銷加盟權”“增加顧客價值”“達成卓越的營運”“好鄰居”創造非汽油類
的產品與服務了解消費者的區隔最佳的加盟團隊改善硬體績效改善存貨管理產業成本領導符合規格與準時改善環境、健康
和安全新產品之ROI
新產品之接受度目標區隔的佔有率經銷商品質評等存貨水準
斷檔率作業成本(與競爭者比較)良率差異
非預期停機環保事故
安全事故學習與成長面受激勵與培訓的員工團隊合作
個人的成長功能性技能之優越性
領導技能
整合力流程改善
Y2K問題個人計分卡 •員工回饋策略技能涵蓋率系統建置之里程碑行動氣候能力資訊科技圖11: Mobil NAM&R 的策略圖完善的訂購(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.41-2. )
21. *圖13 :支援性單位的計分卡與總公司及事業單位的策略連結圖 總公司主要事業單位支援性單位SBU
ASBU
BSBU
CSBU
D
總公司計分卡
(共享的策略性議程)
主題 量度1.財務成長 XXX
2.使銷費者愉悅
3.雙贏的關係
4.安全與可靠 XXX
5.有競爭力的供應商 XXX
6.好鄰居 XXX
7.品質 XXX
8.激勵與培訓 XXX2.使消費者愉悅3.雙贏的關係XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX便利商店行銷汽油產品行銷製造服務供應商計劃環保與公安人力資源總公司的計分卡定義整體策略的優先順序各事業單位發展自己的長期計晝和計分卡,其計分卡需與總公司的策略性議程相符合各支援單位發展出“最佳實務”的共享服務計畫,俾創造跨SBU的綜效(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.48. )
22. *原則3:使策略成為每人每天的工作
23. *圖14: 利用多種媒介溝通組織的新策略圖溝通管道面對面/一對一的溝通
走廊/咖啡間中的溝通
小組會議
錄影帶會議
電話交談
語音信箱
電子郵件信箱
大型團體會議
個人手箋之文書資料
議程的事先影印
傳真
辦公室備忘錄
正式演講
信件
新聞稿
報告豐富管道簡單管道(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.219. )
24. *表1: Mobil NAM&R 部門的月報表(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.221. )
25. *圖15: Mobil NAM&R 潤滑油事業部門的策略因果圖資本報酬率
方面的領導者達成現金流量計劃邊際貢獻之領導者高價位/差異化支援差異化的“成本”極大化銷售量:
平衡獲利成長
和資產利用符合價值之公道價格雙贏之結盟關係完美地完成訂單有意願且有
能力準時付款具成本效益
之供應商沒有因損壞而產生的退貨資財建檔,
並開立發票第一次就
符合規格與訂單相符合有效的顧客
管理準時易於生意往來雙方都賺錢產品易
於銷售值得信賴的
品牌形象預期
市場需求持續改善
策略建立品牌同級中的
最佳銷售同級中的
最佳配送網路具成本效益
的生產與精煉廠間的
雙贏關係策略性
供應商聯盟有效率地
完全利用資產有技能且專注
之員工有效率,且具有成
本效益的交通運輸文化改變展現對變革的支持我能了解本部門的策略
且能夠辨認自己的角色溝通結果和現行的作業教導、傾聽
與諮詢授權分析組織的落差建立持續改善的工具培養技能與能力分析工作
上的落差建立一般
商業技能跨功能
的訓練財務面顧客面學習與
成長面內部程序面建立團隊(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.228. )
26. *表2 : Mobil NAM&R 的獎酬計劃表 不佳平均同業中最佳底薪90%90%90%公司績效獎金
(資本報酬,盈餘成長)0-13-610NAM&R / 策略性事業單位(SBU)績效獎金
M&R(30%)
SBU(70%)05-820總計 (市場之百分比)91%98%-104%120%(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.54. )
27. *原則4:使策略成為連續性的過程
28. *平衡計分卡策 略預 算營運作業投入(資源)產出(結果)策略性學習循環管理營運作業循環更新策略
結合策略和預算
目標
策略性行動方案
預測
報導
關閉策略循環
策略性回饋
管理會議
職責測試,學習和適應
測試因果關係
動態模擬
企業分析
緊急策略測試假設資源複核圖16:解決方案:使策略成為一個持續性之過程圖(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.275. )
29. *圖17:按部就班地將策略連結至預算圖策略
(3-5年)1.轉化為平衡計分卡2.設定延伸目標3.辨認策略性行動方案以及資源需求4.核准財務資源及人力資源預算
(1年)按部就班的過程
(通常係2-3年的規劃)(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.281. )
30. *圖18:ABB Switzerland公司
之平衡計分卡整合到策略性規劃流程之內容圖價值動因(成長、獲利)
與成功構面的目標
(顧客、市場、流程、創新、員工)我們的企業使命是什麼?我們現在在哪裡?
未來四年我們又應該在哪裡?我們可以如何描
述我們的市場?競爭者
是誰?對我們有利與
不利因素是什麼?修改目標我們應該如何前進?準 備 平 衡 計 分 卡 的 發 展 將策略轉化成一套
目標與衡量指標
建立一個平衡結果指標
與績效動因的行動計劃將策略行動計劃連接到管理流程0.由上而下的目標(行動+KPI)1.事業構想2.現況與目標3.市場描述4..競爭情況5. SWOT分析6.策略7.策略性目標8. 衡量9.事業計劃10.將平衡計分卡整合至公司中傳統的策略發展流程新的策略展開流程策略性指示從情節到策略從策略到行動管理流程(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.283. )
31. *策略性議題:採購與配送衡量指標目標行動方案財務面
營業收入
銷售額(與去年比較)
成長20%
成長12%
複製計劃顧客面退貨率
品質問題
其他
顧客忠誠度
採購量
主動光臨率每年下降50%
2.4個單位
60%品質管理
顧客忠誠方案內部程序面從“A”級工廠來的商品比率
庫存商品項目
(與計畫比較)
在第3年達到70%
85%公司與工廠之發展計劃學習與成長面策略性技能之取得率第一年(50%)
第三年(75%)
第五年(90%)員工發展計劃圖19:資源的分配與預算圖獲利性收入成長產品品質購物經驗“A”級
工廠生產線計
劃之管理工廠關係
管理技巧商品購買
與規劃
的技巧公司與工廠之發展計劃負責人:
專案期間:Fred Bell
1/98~8/99需投入資源:兼職人力 X 5人
5 X $1,900=$9,500預期利益
合計19981999Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4成本
資金
收入950096001050012000
5000095009500
200008000合計對於策略性議題的影響:
透過長期的投資,發展對A級工廠的採購數量成長。維持與B級工廠的關係。辨認新的採購來源
。(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.293. )
34. *圖22:Grupo BAL 公司的動態模擬模型圖財務內部基礎建設顧客EVA股利再投資銷售成本及費用產能的延誤知覺的延誤新區隔的
新客戶客戶群在科技上之投資對新市場區隔進行促銷的產能經紀人生產力改善計劃流程改善競爭優勢改善的構想構想的存量訴請給付案件待處理案件已結束的案件(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.312 )
35. *原則5:透過高階主管之領導,驅動組織之變革
36. *圖23:控制的構面圖內部控制企業策略核心價值策略之不
確定性關鍵性績效
變數要規避之
風險信仰
系統界限
系統診斷性控制
系統交互控制
系統跨出既有疆界完成工作為未來定位取得對遠大目標的
承諾保障資訊及資產安全(出處: Simons, R. Levers of Control: How Managers Use Innovative control Systems to Drive Strategic Renewal(Boston: Harvard Business School Press, 1995), 159.) )
39. *表3 :平衡計分卡之組織綜效表(出處: Adapted from Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.167-187. )綜效來源
SBU型態
總公司層級之BSC重點
釋例
1.資金配置之最適化
彼此間業務無關聯,互相獨立
u 現金流量
u 營運資本之效率
u 投資報酬率
u 其他的股東價值衡量法
FMC統籌旗下各營運單位之資源運用,使內部資金之運用有效率,進而使集團之目標得以達成。
2.成長與風險之平衡
各SBU之環境和經營等風險呈反向變動。
風險指數例如有些集團同時經營內外銷事業。
3.交叉銷售,共享客戶,面對相同之價值主張
SBU間共享相同之客戶,或面對相同之顧客主張
u 交叉銷售
u 轉撥計價
u 客戶資訊分享
u 全面性的解決方案(一站購足)
Citibank(大型金融集團)提供顧客一系列之金融服務,節省銀行與客戶雙方之成本。
Johnson&Johnson提供與健康照護有關的產品和服務給顧客。
4.創造顧客焦點
各地區的SBU面對不同的顧客型態,但整個區域層級之單位的目標是使顧客滿意和維持與顧客的關係。
u 顧客滿意度
u 顧客維持率
Mobil公司建立國家層級的共同策略,可對顧客和經銷商傳達一致性的訊息。
40. *綜效來源
SBU型態
總公司層級之BSC重點
釋例
5.共用相同之流程,俾產生規模經濟
SBU擁有共同之服務需求
u 支援性服務成本之 分攤
u 強調流程之效率和效果
The Limited(珠寶零售商)有一個獨立的不動產部門,負責統管旗下其他事業部門的不動產事宜;另有一個管理與工廠間的關係之獨立部門。
6.整合價值鏈
SBU間具有垂直整合之關係
u 生命週期成本
u 製程時間長短
u 穩定之供料及通路
u 整合性服務所創造的收益比重
u 創造整合性能力
u 發展系統整合者的組織文化
Halliburton公司之Brown&Root能源服務部門:在船舶建造業之上下游整合。
Chalotte市政府之各種主題委員會。
華盛頓州政府整合民間保育鮭魚組織。
保險業者對目標客戶組成專案小組(內含多個部門)。
7.最佳實務分享,或共用核心專長
SBU共用一核心技術,利用同一技術創造不同之收入來源,同時不斷強化核心能力。
u 核心技術分享給有需要之SBU的效率和效果
u 利用核心技術開發新產品的情況
u 核心能力的進步情況
本田之引擎技術共享於汽車、機車、除草機等;NEC之微晶片技術應用於家電、電腦和電信業。
表3 :組織綜效表(續)(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.167-187. )
41. *圖24 :Charlotte市政府的平衡計分卡圖增加
安全感強化鄰
里關係提昇服務
品質維持具競爭
力的稅率提供安全及
方便的交通減少犯罪增加經濟
發展機會極大化
成本效益擴大稅基保障財源上/
服務上的夥伴維持AAA
評等與顧客互
動順暢強化社區自治之
問題解決方式提高
生產力增加正向
的接觸增加基礎
建設之產能提昇知識
管理能力達成正面的
員工文化縮減技能
上的落差市政府計分卡顧客構面財務構面內部程序構面學習與成長構面增加非市政
的財務來源會受交通部門所影響的目標 。此計分卡是Charlotte市原本的計分卡,共有21個目標。(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.179. )
42. *圖25 : Charlotte市政府為策略性議題訂出之平衡計分卡圖市長
市政府市政閣員支援性單位業務單位領導團隊社區
安全城中
之城交通市政
重組經濟
發展預算與評估
業務支援服務
財政
人力資源航空
規劃委員會
警察
水電公用事
業
工程與財產
管理
消防
鄰里發展
固體廢棄物
處理服務
交通策略性議題城中之城顧客構面財政責任構面內部程序構面學習與成長構面提昇
知識管理
能力達成
正面的
員工文化縮減技能
上的落差保障財源上/
服務上的夥伴促進以社區
為基礎的問
題解決方式增加基礎
建設之產能擴大稅基增加新的
市府財源強化鄰里
關係(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.185. )
43. (二)支援部門之角色 1.支援性之角色 2.企業中之企業之角色
44. *圖26: 建立支援性單位的連結圖策略性事業單位支援性單位1. 服務協議定義支援性單位被期望要協助策略性事業單位達成的目標與衡量指標3. 連結計分卡2. 支援性單位計
分卡(企業中的企業)財務內部顧客學習與成長使命4. 顧客回饋(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.193. )
45. *3. 事業單位圖27: Mobil 公司之通路管理群的二層級計分卡圖連結計分卡財務支援性單位之市場佔有率及利潤成長
支援成本抑減市場佔有率
出租收入 高價值產品之收入
交易費用等級 (每加侖成本)顧客持續著重在最佳購物經驗的傳遞顧客滿意度
秘密顧客評分經銷商滿意度2.支援性單位的計分卡財務F1.通路管理的營運效率預算差異
間接/直接比例
每小時成本客戶C1.發展通路管理的願景與策略
C2.發展與支援能提高特許權價值的計劃
C3.協助企業單位執行策略
C4.提供攸關性資訊及促進溝通
顧客滿意度(服務協議的回饋)內部
程序I1. 加盟的流程改造
I2. 卓越的通路管理
I3. 提高支援性部門的營運效率
I4. 銷售人力效果之最適化主要行動方案追蹤VS.里程碑
競爭力評估(最佳實務)
成本抑減方案的成效($)
地區經理的回饋學習與成長L1. 核心能力與技能
L2. 組織的參與
L3. 可接觸到策略性資訊策略性技能的取得性
行動氣候的調查
最佳實務的移轉
資訊系統VS.里程碑1.服務協議4.回饋+(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.195. )
46. *圖28: 「企業中的企業」之支援功能圖總公司主要事業SBU
ASBU
BSBU
CSBU
D自有品牌資訊科技
外部廠商Andersen
Consulting
EDS
Oracle
其他供應商(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.204. )
47. *圖29 :FINCO IT 的願景及策略性議題圖願景我們的願景是成為 No.1 的顧客導向團隊, 透過在全球提供他人無法超越的品質、資訊服務、與創新科技,俾增進顧客與股東的財富。策略議題財務面財務上的責任
我們將不斷地確保有限的人力、設施、資本和科技能夠被有效率且有效果地整合與投入, 俾達到提昇顧客與股東財富的願景。顧客面
顧客焦點與品質
我們將提供符合且超越顧客此時及未來要求之無可超越的產品和服務品質。 服務標準將用來衡量全面的顧客滿意度。 品質持續改善計劃將著重達到世界級的顧客品質水準。內部程序面基礎建設
我們將提供可靠的資訊服務與創新科技解決方案,俾支援我們主要的企業目標,專注在系統的整合性、互動性、可攜帶性、擴充性以及端對端的連結性,俾創造一個整合的、顧客導向的、及持續營運的全球規模環境。風險管理
我們將確保可靠的意外和復原計劃的正常運作。我們將持續地評估這些計劃,俾保障當服務突然中斷時,公司的核心功能不受負面影響。學習與成長面成為求職者的最佳選擇
我們將在一個追求專業成長、價值多元化、鼓勵個人才能、並認同和獎助團隊成員之貢獻和成就的環境中,吸引和留住最有才幹的員工我們將如何面對我們的股東?我們將如何面對我們的顧客?在哪些內部程序上,我們必須卓越?組織必須如何學習與改進?(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.206. )
48. *圖30 :FINCO IT 的策略圖策略性目標策略圖財務面支出報酬率
策略性支出/投資額
成本生產力顧客面差異化重點
-創新的解決方案
-知識豐富的顧問
-夥伴/信任 關係
進入價格
-成本帶來之價值
-有品質的服務
-值得信賴的作業內部程序面了解、預期、優先處理顧客的需求
創新與發展解決方案
提供具有彈性的全球性基礎架構
管理技術/營運風險
服務顧客學習與成長面吸引與留住有技能的員工
授權給員工(創造性與創新性)
連結目標與獎酬了解、預期、
優先處理
顧客的需求連結
目標與獎酬創新與發
展解決方案提供彈性
的全球
基礎建設管理技術/
營運風險服務顧客吸引與留住有
技能的員工授權給員工了解、預期、
優先處理
顧客的需求提供基礎建設創新與發展服務顧客管理技術/
營運風險創新的
解決方案知識豐富
的顧問夥伴信任
關係成本帶
來之價值有品質
的服務值得信賴
的作業差異化重點基本要求策略性
支出/投資額成本生產力支出報酬率(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.207. )
49. *五、平衡計分卡之功能及效益
50. *平衡計分卡制度之功能1.平衡計分卡提供一個從四個不同的構面,瞭解價值創造之策略性架構:
(1)財務構面:從股東觀點,看待有關「成長、獲利力和風險」的策略。
(2)顧客構面:從顧客觀點,看待有關「創造價值和差異化」的策略。
(3)內部程序構面:對於各項可創造顧客和股東滿意度之企業流程,決定其策略性之優先次序。
(4)學習與成長構面:決定可創造支援組織變革、創新和成長的文化之優先次序。
2.總公司之經理人可衡量其事業單位如何為現在及未來的顧客價值創造之情況。
3.平衡計分卡可清楚顯示「長期性和優越的價值和競爭優勢的動因」為何。
(出處: Adapted from Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.23-26. )
51. *4.平衡計分卡管理系統可以幫助企業聚焦在策略上,並當為動員和指導組織變革的機制,重新定義與顧客的關係、流程改造、教導員工新知識,並且佈署新的科技基礎建設等。
5.平衡計分卡以策略為骨幹,並以具有一致性和可洞察性的方式,具體描敘策略,且同時重視四個構面之管理,可避免其他管理技術所引發次佳決策的缺點。
6.平衡計分卡可當為績效管理的中心架構,快速且可靠地瞭解績效改善之動因及方向為何。
平衡計分卡制度之功能(續)(出處: Adapted from Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.23-26. )
52. *圖31: Mobil的NAM&R部門之策略圖財務面顧客面內部程序面學習與成長面營收成長策略生產力策略藉由了解顧客的需要,據以採取差異化,俾改善營收品質極大化現有資產的利用率,並整合企業,俾降低總運送成本資本報酬從6%增加至16%改善現金流量每年從-$500m 到
+700m減少現金支出減少20%競爭力(獲利)排名從最後一名(‘93)
到第一名(’95,~‘98)銷售量成長每年超越產業平均 2-2.5%顧客滿意度三年內不斷的改善快速服務通道每年增加1m經銷商品質4年內的持續改善完美的訂單4年內的持續改善品質4年內的持續改善產能利用產能損失每年減少70%安全工作損失案件從每年150件降至30件環境保護事故率降低63%卓越的營運好鄰居顧客管理產品創新策略的認知每年員工調查結果顯示策略的認知程度從 20% 到 80%受激勵又稱職的人力(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.61. )
53. *表4:Duke Children的醫院平衡計分卡實施前及實施後之比較表 衡量實施前實施後進步%財務構面營業利潤
每個個案之成本-$50m
$14,889+$10m
$11,146
-25%顧客構面家庭滿意度
推薦度
及時服務的收費情況
醫療計劃的知曉程度4.3
4.3
50%
47%4.7
4.7
60%
94%+11%
+11%
+20%
+100%內部程序構面住院日數
再住院率
加護病房
中級病房8 天
11%
11%6 天
4%
7%-25%
-63%
-36%(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization,”
Harvard Business School Press, Boston , Massachusetts, Nov 2000, p.21. )
56. *圖33:利用平衡計分卡,驅動變革之程序圖0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Time Frame (in months)Actions1. Clarify the Vision: 10 members of a newly formed executive team work together for 3 months. A BSC is developed to translate a generic vision into a strategy that is understood and can be communicated. The process helps build consensus and commitment to the strategy.2A. Communicate to Middle Managers: The top 3 layers of management (100 people) are brought together to learn about and discuss the new strategy. The BSC is the communication vehicle.( months 4-5)2B. Develop Business Unit Scorecards: Using the corporate scorecard as a template, each business unit translates its strategy into its own scorecard. (months 6-9)3A. Eliminate Nonstrategic Investments: The corporate scorecard, by clarifying strategic priorities, identifies many active programs that are not contributing to the strategy.(month 6)
3B. Launch Corporate Change Programs: The corporate scorecard identifies the need for cross-business change programs. They are launched while the business units prepare their scorecards. (month 6)4. Review Business Unit Scorecards: The CEO and the executive team review the individual business units’ scorecards. The review permits the CEO to participate knowledgeably in shaping business unit strategy.(Months 9-11)5. Refine the Vision: The review of business uit scorecards identifies several cross-business issues not initially included in the corporate strategy. The corporate scorecard is updated.(month 12)
6A. Communicate the BSC to the Entire Company: At the end of 1 year, when the management teams are comfortable with the strategic approach, the scorecard is disseminated to the entire organization.( month 12-ongoing)(出處:Kaplan, R. and D. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review (Jan-Feb 1996): 78-79. )
57. *13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26Time Frame (in months)Actions圖34:利用平衡計分卡,驅動變革之程序圖(續)6B. Establish Individual Performance Objectives: The top layers of management link their individual objectives and incentive compensation to their scorecards. (months 13-14)7. Update Long-Range Plan and Budget: 5-year goals are established for each measure. The investments required to meet those goals are identified and funded. The first year of the 5-year plan becomes the annual budget. (months 15-17)9. Conduct Annual Strategy Review: At the start of the third year, the initial strategy has been achieved and the corporate strategy requires updating. The executive committee lists 10 strategic issues. Each business unit is asked to develop a position on each issue as a prelude to updating its strategy and scorecard. (months 25-26)8. Conduct Monthly and Quarterly Reviews: After corporate approval of the business unit scorecards, a monthly review process, supplemented by quarterly reviews that focus more heavily on strategic issues, begins. (month 18-ongoing)10. Link Everyone’s performance to the BSC: All employees are asked to link their individual objectives to the BSC. The entire organization’s incentive compensation is linked to the scorecard. (months 25-26)(出處:Kaplan, R. and D. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review (Jan-Feb 1996): 78-79. )
58. *BSC轉化願景企業規畫溝通和連結回饋和學習12376109548Note: steps 7, 8, 9, and 10 are performed on a regular schedule. The BSC is now a routine part of the management process.(出處:Kaplan, R. and D. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review (Jan-Feb 1996): 78-79. ) 圖35:利用平衡計分卡,驅動變革之程序圖(續)
61. *實施平衡計分卡,創造「以策略為焦點的組織」之應注意的事項1.管理輪替的問題
2.設計失敗的問題
3.流程失敗的問題:
(1)缺乏高階主管的承諾
(2)太少人參與
(3)計分卡停留在高層
(4)發展過程太長:視平衡計分卡為「只做一次的事件」
(5)視平衡計分卡為系統專案
(6)雇用經驗不足的顧問
(7)只為了獎酬分配而推動平衡計分卡制度(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.357-367. )
70. 一、常見及常問之有關平衡計分卡問題(出處:Kaplan R. and D. Norton, “The Strategy-Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2000)