发展战略纲要
- 1. 2001年12月 河南 巩义 河南开普化工股份有限公司企 业 发 展 战 略纲 要0
- 2. 目 录一、公司总体发展战略 1、公司目前战略态势 … … … … … … … … … … … … … … 2 2、发展战略调整的背景与基础条件 … … … … … … … … … ……7 3、总体战略方向与目标… … … … … … … … … … … … … … …9 二、业务发展战略：主业的加强与扩展 1、公司的行业与市场发展潜力… … … … … … … … … … … … 12 2、产品竞争与业务定位… … … … … … … … … … … … … …… …13 三、市场营销战略：构造现代营销体系 1、化工产品市场营销特点… … … … … … … … … … … … … …15 2、公司市场营销运作策略 … … … … … …… … … … … …16 四、公司治理战略：法人治理结构与组织架构的调整 1、法人治理结构的适度调整… … … … … … … … …… … … … …20 2、内部组织结构的适度调整… … … … … … … … … … … … ……22 五、人力资源战略：构筑面向未来的人力资源管理体系 1、未来可持续发展的人力资源规划… … … … …… … … … … … 26 2、人力资源绩效评估系统与薪酬激励系统建设… ……… … … …27 附 录 开普集团公司的变革与创新1
- 3. 一、公司总体发展战略 2
- 4. 1、公司目前战略态势我国多数传统国企所面临的主要问题 战略定位不明:企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力 组织架构紊乱:企业的组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合和提升资源 业务流程松散:业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造更多的附加价值 激励机制不足:缺乏全面和完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展需要 信息技术缺乏:企业的信息系统建设落后，信息技术运用程度较低，难以为企业提供有效的决策支持 资金管理低效:企业相对缺乏成熟的资金运用和投资管理技能容易造成资金运用的低效率3
- 5. 蹒跚期枯竭期衰亡南洋林德企业生命周期曲线模型孕育婴儿期学步期青春期盛年期成熟期病态期公司目前所处的企业生命周期段公司目前处于由企业发展的盛年期进入成熟期的过程，但已有部分病态呈现，有可能直接转入病态期，此将界定公司企业发展战略规划调整的起点4
- 6. 由盛年期进入成熟期的公司整体实力处于起伏波动的不稳定状态，需要进行战略性变革提升，实现第二次创业孕育婴儿期学步期青春期盛年期成熟期病态期蹒跚期枯竭期衰亡变革导入期成长期成熟期第二次创业期变革 阵痛！所有变革都存在风险但变革终究不可避免企业生命周期企业战略周期进入新一轮发 展 周 期5
- 7. 公司现有产业经营模式难以实现第二次创业的战略提升式发展，必须将资本经营、新兴产业与传统产业结合在一起综合考虑公司的现在公司的将来单一的产业经营模式资本经营新兴产业传统产业战略提升第二次创业资本运作6
- 8. 2、发展战略调整的背景与基础条件战略调整宏观背景：利好的宏观经济环境 中国未来经济将继续保持持续快速增长 中国经济已经进入到体制转型和结构调整阶段 国家整体经济发展战略有利于中西部地区的经济发展 战略调整的行业环境：目前传统化工行业仍然存在一定的市场机会，但市场竞争日趋激烈 机会：中国化工业整体上正处于向纵深方向延伸发展阶段，对基础化工产品的需求处于缓慢 上升态势； 对行业的潜在进入者来说存在技术和规模上的壁垒；对外合作的环境将不断改善 威胁：中国进入WTO后，国外化工巨头以雄厚的资金、技术和经验在国内建厂，或收购兼并现有化工企业，达到迅速抢占中国化工产品市场的目的；国内竞争对手以多业态、大区域的方式抢占先行者优势；国家政策变化和当地政府在资源配置上可能的限制（如环保投入） 战略调整的内部条件：公司的战略优势与弱势 优势：几十年的化工行业经验；中西部地区大型综合有机中间体生产基地之一；企业主要领导人的变革意识和对全局的把握能力；国企员工固有的奉献精神；相对便宜和丰富的劳动力资源 7
- 9. 弱势：缺少下游产品支持，没能够形成完整的产品链；生产规模仍然嫌小，能耗较高，没有形成规模经济；市场开拓能力低，信息反馈迟缓，生产营销体系滞后；产权结构不尽合理，综合管理水平低；激励机制不到位，缺乏竞争机制；“国企病”严重，人力资源开发十分不足，体制外的历史包袱沉重 战略调整的专业基础：企业发展战略内部环闭关系 经 营 战 略 信 息 技 术 业 绩 评 估 业 务 流 程组 织 架 构环环市场境境业行8
- 10. 3、总体战略方向与目标调整公司发展战略的意义 提出公司实现长久、稳定、快速发展的基本方向 提高公司资源的利用效率 降低公司的决策风险 调整公司发展战略的原则 平稳、快速发展原则 企业价值最大化原则 实事求是原则 适度超前原则 公司未来长期目标 争取在未来较长（10年至20年）的时期，成为中国化工行业相关产业链中具有相当影响力的优势企业 在基础化工和有机中间体及其展延的下游产品领域，成为中国行业市场中接近第一梯队的企业或企业集团 公司近期发展目标 在未来3－5年内，摆脱目前发展困境，顺利完成国有企业从计划经济体制痕迹下的经营管理向市场经济下的现代经营管理方式的成功完全转轨 9
- 11. 企业运作达到以市场为导向，优化产权结构、人员结构、管理架构，整体提升企业的经营管理水平和资本、资产运作水平，使企业步入良性发展时期 产品经营战略：夯实主业，拓展产业链，寻求与产业资本市场对接的新产品开发 市场营销战略：建立现代市场营销理念，搭建适应市场竞争的现代化工产品营销体系 人力资源战略：建立现代人力资源管理理念，建立人力资源管理与开发体系，建立有效的激励和约束机制 法人治理结构和组织结构 按照现代企业制度的要求，进一步清理股份公司的产权关系 适当调整组织结构，达到“决策科学、指挥有力、管理高效、制衡得当” 资本运营战略 盘活现有资产，进一步适度剥离不良或无效资产，将企业的主要资金资源投入到最能发挥效率的业务上 通过引进战略合作伙伴，重新疏通融资渠道，优化产权结构，以外推内，实现整体战略运作水平的提升 10
- 12. 二、业务发展战略：主业的加强与扩展 11
- 13. 1、公司行业与市场发展潜力目前公司主要产品系列基本延续了原河南化工厂的产品线，未能形成高盈利的价值链，未来的改造方向应在原有基础上增加对市场潜力看好、获利能力趋强的产品开发，力求业务组合合理，将金牛产品和问题产品转化为明星产品，摒弃瘦狗产品，培育企业的核心产品竞争力 问题产品：属于行业潜力非常看好，具有较高的市场增长率，但目前市场份额较低的业务；明星产品：公司未来的现金牛业务；现金牛产品：为公司带来大量的利润；瘦狗产品：行业增长潜力不大，市场份额较小，无大利可图的业务 目前可以考虑的是在苯胺加氢加氯的产品上拓展，长远来看要着眼于精细化工产品的深度开发 烧碱：是公司主打的基础化工产品，采用的隔膜法生产技术在国内比较普遍，获利能力较强，但由于市场竞争和生产规模的限制，致使发展潜力受阻 氯化苯：是公司产业链上的产品，尽管本身的市场趋于饱和，行业增长率不大，但由于属可以展延的节点产品，因此意义重大，需要保持一定的产能，稳住市场，同时发展向下延伸的产品 液氯和硝基氯苯：获利能力不强，属瘦狗产品，如果仅从获利能力看应考虑退出，但因其为产业链向下延伸的节点产品，故仍应在一定时期内进行观察 苯胺和盐酸：均属于问题产品，获利能力很强，发展潜力大，应重点扶持，努力将其转化为明星产品 12
- 14. 2、产品竞争与业务定位公司产品经营战略目标的实施要围绕“三个创新”（观念创新、管理创新、技术创新）展开，在“三个创新”的实践过程中将会带动企业整体向着以市场为导向、管理规范、决策有效、业务清晰、运作有序的方向上发展 紧跟技术发展方向，着眼市场需求，拓展新产品业务 公司要进一步提升企业的业务能力和竞争实力，必须在技术上走在行业的前列，走技术创新和机制创新道路，在现有的主业延伸线上培育新产品 继续巩固现有主导产品的综合规模优势，依靠技术创新，提高科技含量，发展品牌产品，参与国际经济合作和竞争，重点发展专用中间体和精细化工品 稳定一头、拓展一片：产品拓展走行业联合之路 “稳定一头”：鉴于市场竞争的加剧，首先考虑与供应商建立牢固的业务伙伴关系，形成业务同盟 “拓展一片”：在现有的产品链上集中主要资源发展优势产品，将一些市场潜力较好、具有更新换代能力的产品剥离出来与外联合 公司3—5年的产品战略目标与规模。第一，在行业规模中确保氯碱全省第一位，全国氯碱综合生产能力最大企业之一，有机中间体国内同行第三、第四的优势地位；第二，完成计划内重点技改项目和部分新产品开发项目13
- 15. 三、市场营销战略：构造现代营销体系 14
- 16. 化工产品 营销特点客户：非最终消费者，中间制造商销售量：多是大批量 销售通道：直销厂商为主，其中：零售－>经销商，批量－>中间制造商促销：专业报刊宣传、展销（示）会、行业研讨会、品牌宣传、媒体广告影响因素：信誉、价格、质量、规格、供货期、信用政策、技术支持市场竞争：多种形式，尤其以价格、客户关系、质量、规格、供货期、信用政策、技术支持客户关系：一旦服务跟上，容易形成稳固的长期合作关系；潜在客户的开发：新业务的产生，从竞争对手中以优越的条件夺得产品的同质性：不同企业的同类型产品功能上没有差异，影响其质量的主要因素是服务1、化工产品市场营销特点15
- 17. 2、公司市场营销运作策略公司的企业价值定位：“专业化工，创新生活” 公司产品的目标客户定位 以不同价值的需求区分客户类别 进一步研究客户的真实需求和相应的需求特征 深入分析公司现有产品和未来可延伸的产品与服务 针对公司的不同产品类别，确定对应的目标客户群和主要客户对象 提高营销效率的最佳做法 集中资源 将足够的时间用于产品营销 在组织结构上予以保证 建立合适的销售激励机制 建立有效的营销体系之首要工作是市场营销组织机构的建立和专业人员的配备 公司目前的组织结构主要是围绕生产单元而设计配置的，在未来公司组织结构的调整中应强调以围绕市场营销为核心来设置职能部门和信息传导流程 应考虑从多方渠道物色专业营销人员，研究市场潜力，开发销售通路，执行公司营销战略，挖掘潜在客户，及时向公司决策层反映生产供需信息，向研发和生产部门提出改进产品结构和质量的建议，与财务决策部门研究定价策略和销售信用政策，参与应收帐款的管理等16
- 18. 一个中心，三个基本点：建立公司产品营销通路骨干网 公司的氯碱类产品市场目前基本上局限于河南省境内，省内的行业竞争对手有焦作化电集团、开封东大化工集团、信阳化工厂、郑州农药厂、郑州化工厂等生产厂家 公司有机中间体的产品市场主要在华东、华北及中南部分地区，行业竞争对手有吉化染料厂、南京化工厂、扬州农药厂、蚌埠八一化工集团等企业 公司的产品销售分直销和代销两类，直销主要面向大客户和大宗批发；代销主要面向零售，通过分销商销往各地 营销通路的建立：可以考虑在郑州设立公司营销总部作为营销通路的中心，以北京、重庆和南京营销代表处作为区域营销基点，分别负责华中华西区、华北区、华东区和中西南区的市场研究、开发、客户关系维护管理和售后服务 以郑州、北京、重庆、南京四点往下延伸，逐步建立起辐射全国的产品代销点和分销商网络。根据公司不同产品的特点，营销通路的运作方式应有所区别，如现有基础化工产品可以继续直接以巩义为基地进行市场营销，而其它由产业链上延伸性的产品则可以借助上述营销通路的建立来辐射 17
- 19. 公司产品营销通路骨干网18
- 20. 四、公司治理战略：法人治理结构与组织架构的调整 19
- 21. 1、法人治理结构的适度调整公司法人治理结构调整基点：法理回归股东大会经理层权力机构决策机构执行机构董事会监事会监督机构外部专家委员会智囊机构20
- 22. 在可能的条件下逐步实现股权多元化，建立股东内部制衡机制。基于历史原因，公司的股权集中度很高，开普集团对股份公司拥有绝对的控制权。考虑到集团自身担负的职责不尽相同，这种状况长久以往不利于股份公司的自主发展。公司实现股权多元化的可能途径 开普集团国有股权有偿转让 开普集团国有股权等价置换 用开普集团国有股权偿付债务 积极引进外部战略投资者作为新股东 适度增加员工持股数量 按规范化要求实现集团与股份公司之间的“三分开”，原则为 国有资产安全原则 保持稳定原则 先易后难、逐步实施原则 逐步弱化党政联席会议形式，建立专家指导型董事会 完善董事会工作机制，组建为董事会科学决策服务的智囊型专家委员会 从基础工作入手，强化董事会在企业发展和重大经营决策中应有的功能 按《公司法》要求，规范公司监事会运作，处理好董事会、监事会与国企党委会的关系 优化公司经理层结构之同时，加强对经理层的激励与约束21
- 23. 2、内部组织结构的适度调整针对公司的发展战略目标及有效的公司组织架构之基本要求，从决策层、执行层和操作层这三个层面对公司组织结构进行适度调整，调整遵循的原则包括 目标一致原则 精干高效原则 职能分工与合作原则 统一指挥原则 集权与分权相结合原则 责、权、利相结合原则 稳定性与适应性相结合原则 决策层：逐步取消党政联席会议，明确公司董事会的最高决策权力；聘请外部专家成立专家委员会，加强董事会决策的科学性 执行层：重新明确董事会领导下的总经理经营管理负责制，制定和实施相应的总经理工作条例、总经理办公会制度等规章；将股份公司目前各科室（部门）予以适当的合并调整，总经理以下设四位副总经理级别的职能总监，分别分管计划财务、市场营销、生产营运、人力资源四大组织模块 操作层：各生产车间（分厂），由运营总监分管，形成相对集中、以市场为导向、以发展规划为指导的一体化生产体系 22
- 24. 总经理财务总监营销总监营运总监行政总监计 划 财 务 部采 购 储 运 部专家委员会投 资 管 理 部研 究 发 展 部品 质 监 控 部生 产 指 挥 部市 场 营 销 部综 合 事 务 部人 力 资 源 部决策层执行层操作层功能实现职能部门职能副总公司组织架构调整框架性思路董事会董事长各生产车间（分厂）最高决策综合信息处客户管理处公共关系处生产协调处相应于各个职能部门的各项具体操作功能分解 并对现有各部门的职能进行对应的合并与归整23
- 25. 公司组织架构调整后的功能归整 公司经理层综合管理要求：提高经营战略决策能力、提高人才使用能力、有效把握管理幅度 公司人力资源部主要功能：岗位分析和工作设计、制订人力资源总体规划、人力资源的招聘、选拔与录用、人力资源的教育培训、人力资源的工作绩效考核、人力资源的薪酬与激励、其它与公司人力资源管理有关的工作 计划财务部主要功能：负责组织制定公司年度预算计划、负责公司现金流量管理、负责公司资产管理、负责公司财务监控、财务核算与财务分析、负责财务决算、利润分配和弥补亏损方案、负责对公司各生产主体（包括分公司、子公司）的财会业务指导 研究发展部主要职能：对基础化工和相关行业领域进行追踪研究与分析、拟定公司中长期发展规划并跟踪提供持续性的发展战略研究、将公司发展战略分解为公司各职能部门的年度经营与管理计划、公司各职能部门年度经营与管理计划的实施控制和偏差分析 市场营销部主要职能：公司产品营销战略的制定、公司产品物流与市场营销工作关系的监控、公司产品研发与市场营销工作关系的协调、公司人力资源与市场营销工作关系的衔接、公司其它运营因素对市场营销工作影响的研究 24
- 26. 五、人力资源战略：构筑面向未来的人力资源管理体系25
- 27. 1、未来可持续发展的人力资源规划公司人力资源规划目标 满足生产管理基本需要，适度储备 人员结构配置合理，符合公司战略与业务发展要求 与企业的经济能力相适应 公司人力资源规划主要内容 从战略角度分析企业未来对人才的需求和供给情况 目前的人力资源数量和结构分析 人力资源缺口测量 分年度制定人力资源的更新计划 人力资源的退出和补充计划 员工职业发展计划 公司人力资源聘用流程 总体规划岗位分析空缺结束人力资源部无空缺有空缺理想人选 描述董事会/总经理选择内部提拔 外部引进任命岗前培训空缺部门董事长或 总经理应聘者上岗26
- 28. 2、人力资源绩效评估与薪酬激励系统建设公司人力资源绩效管理系统设计流程 确定关键人员 决定设计程序 评价现有条件 确定系统目的和目标 设计系统 测试、评估和完善 绩效考评是公司对员工的工作绩效考核，以形成客观公正的人力资源决策基础 绩效考评是一种绩效控制手段，是提高工作效率、改善工作绩效的措施 绩效考评的结果是薪酬管理的重要工具 绩效考评是员工调迁、升降、淘汰的重要标准 绩效考评对员工的培训和发展有重要意义 绩效考评有利于增进上下级沟通，了解彼此的期望 绩效考评KPI方法：将公司的战略目标分解为部门目标、基层员工目标进行考评，量化为KPI指标库 公司薪酬的主要职能：补偿职能（劳动者消耗的补偿）、激励职能、调节职能（劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调整） 公司人力资源薪酬管理基本原则：科学的薪酬界定，固定薪酬与浮动薪酬相结合 27
- 29. 建立合理绩效考评机制和薪酬结构的挂钩关系公司绩效管理所要解决的是公司可持续发展中的一个核心问题，即如何实现公司目标和个人发展目标的统一 建立合理绩效考评机制并与薪酬结构挂钩是市场竞争、追求卓越与质量及组织变革的需要薪 酬 界 定浮动薪酬系数基准固定薪酬职 级 设 计升降职级安排考 评 体 系整体考评个人考评根 据 个 人 绩 效 确 定 浮 动 系 数根据个人绩效确定职级升降根据不同职级确定浮动薪酬的基准根据不同职级确定基薪和福利28
- 30. 附 录：开普集团公司的变革与创新 企业发展战略规划问题是一件复杂而长期的企业基础建设 性工作，公司需要在新的发展形势要求下，以“变革与提升”为 主题，在对企业现有发展规划进行系统性梳理的基础上，持续 不断地修正和调整各个发展战略环节内容。 企业综合管理水准之整体提升是公司实施发展战略的重要 目的之一，公司组织架构调整方案即为配合这一目的。现代企 业人力资源管理体系建设是公司实现发展战略的重要保证条件 之一，公司将针对调整后的组织架构进一步形成具体到各个操 作层面的系统性方案。 另外一个非常关键的问题是，集团公司层面的变革和创新 对股份公司的发展战略调整将起着至关重要的作用。 一、集团公司的发展定位 1、逐步弱化开普集团的经营性功能。 2、为股份公司的良性发展铺路搭桥。 二、集团公司与股份公司的“三分开” 1、人。一是在高层班子范围内明确区分集团任职和股份 公司任职，二是集团与股份公司的干部管理不产生交叉影响， 三是股份公司的人力资源管理不能受集团公司横向比照的制约。 29
- 31. 2、财。集团公司在股份公司正常经营工作中只以大股东 身份享受相应的责权利，股份公司作为完全独立的法人实体， 必须按自身运作要求从事各项经营活动，不能无原则地为集团 公司承担经营包袱（特别是负债）。 3、物。集团公司应保证股份公司法定的资产处分权，对 于已经作为股本投入到股份公司的资产（尤其是各类生产性设 备设施）应严格完善财务手续，在固定资产折旧、报修、报损 等环节不影响股份公司合法利益。 三、集团公司的“减负去压” 1、创造条件进一步进行资产重组，采取合作、出让、租 赁经营、资产置换等方式优化集团公司的资产结构；对个别已 明显失去经营意义的资产应在政策允许范围内果断予以处置； 对医院、学校等公益型单位应设法争取由社会负担。 2、精简机构，减少冗员。一是将部分人员充实到包括股 份公司在内的集团各经营实体第一线；二是制定政策鼓励具备 条件或基本具备条件的各类经营管理人员、专业人员主动走出 开普，到社会求职；三是在不损害当事人合法权益的前提下强 化离退休工作。 3、更新观念，面对现实。“适者生存”，不能适应市场经 济要求的企业完全有可能最终走向完结，作为国企员工，应该 冷静地对待目前和今后所处的生存环境——这也是开普集团变 革与创新的根本点。 30
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