6-SIGMA 战略概括
- 1. 6-SIGMA 战略概括高层管理研讨会深圳市德信诚经济咨询有限公司
- 2. 6 SIGMA 的突破性效应
- 3. TEXAS INSTRUMENTDUPONT得益于6-Sigma的著名企业
- 4. Motorola 1987 Texas Instrument 1988 ABB (Asea Brown Boveri) 1993 Allied Signal 1994 General Electric 1995 Kodak 1995 Siemens 1997 Nokia 1997 Sony 1997得益于6-Sigma的著名企业
- 5. 6-Sigma80706050403020100U$Jan1987Jan1988Jan1989Jan1990Jan1991Jun1991Sep1991Dec1991Mar1992Jun1992Sep1992Dec1992Mar1993Jun1993Sep1993Dec1993Mar1994Jun1994Sep1994Dec1994Mar1995Jun1995Sep1995Dec1995Mar1996Jun1996Sep1996Dec19961996 / 1991: +400% (超过其他“Dow Jones”公司)全面优质管理(TQM)实施6 Sigma Allied Signal的股价大幅度上升
- 6. GE实行6-Sigma后的财务回报- 30+ 320+750+16001996199719981999 (Est)$0$300$600$900$1200$1500$1800$2100$2400$2700$3000$200$170$380$700$450$1200$500$2100成本利润(资料来源: GE 1998 年年报）单位；百万美元
- 7. Motorola实施 6 Sigma19801975Motorola电视机事业部生产由于利润效益极差而失败，并被日本公司购买1982目标：在5年之内，质量提高10倍19811981以质量和顾客整体满意度为核心（TSC）1986Bill Smith 先生向总裁Bob Galvin先生提出建议设立集团质量 办公室及 执行官启动质量系统评审计划(QSR)公司质量运动 “质量大觉醒计划”建立Motorola 培训和教育中心(MTEC)6-Sigma理论和概念初始化 我们的质量 恶名远播
- 8. 198719921995工程技术 突破性改善 解决方案 计量化 质量管理 技术 Nokia, Seagate, GE, Allied Signal Ericsson, LG, Iomega, Panasonic, Johnson Control, Hitachi, Sony, Samsung, 3M, Whirlpool, Honeywell, Dupont, Dow Chemical, Boeing,…etc.Motorola Texas Instrument6 Sigma历史企业化战略管理
- 9. Motorola 6-sigma 绩效--过去12年平均每年生产力提高 12.3% 降低品质不良成本超过 84% 消除99.7%制程不良 节省制造成本超过110亿美金 实现综合收益增长平均每年17%
- 10. 为什么考虑 6-SIGMA方法及技术?
- 11. 当企业想进一步扩大利润时会遇到什么困难？
- 12. 当企业想进一步扩大利润时 会遇到什么困难？由于不断增加要求的监测，测试及解决问题的对策而造成质量成本升高的例子，举不胜举不使用6 Sigma的企业，质量成本通常会很高 他们需要花费25%-40%的效益来解决问题 使用 6 Sigma的公司 “通常只需要花费5%的效益来解决问题”…. “GE 每年会花费80亿-120亿美元” –Jack Walsh
- 13. 质量成本–为什么选择 6 Sigma?-1外部失效 顾客抱怨 产品退回 质量保障成本 维护成本预防成本 质量计划和评审 新产品评审 过程控制 老化 培训 数据收集和分析检测成本 来料检测 产品检测 检测设备维护内部失效 报废 返工 重测 失效分析 当机 产品不合格6-Sigma 能够将质量成本降低到5% 以下
- 14. 由于繁琐的监视，检测及解决问题的对策而造成高成本的例子不胜列举 已经解决了的问题却又反复出现当企业想进一步扩大利润时 会遇到什么困难？
- 15. 当企业想进一步扩大利润时 会遇到什么困难？ 由于繁琐的监视，检测及解决问题的对策而造成高成本的例子，你能一一列举吗？ 已经解决了的问题却又再次出现 现有的改善活动不足以去吸引有发展潜力的客户
- 16. 为什么选择 6 Sigma? –3 6-Sigma突破性趋势Defect Rate第一年第二年第三年6-Sigma时间一般的改善活动 不良率6-Sigma将“1/2改善”的时间缩短
- 17. 当企业想进一步扩大利润时会遇到什么困难？由于繁琐的监视，检测及解决问题的对策而造成高成本的例子，你能一一列举吗？ 已经解决了的问题却又再次出现 有发展潜力的客户对正在进行的吸引客户的计划不了解 没有系统性的方法来实施成本效益改善计划
- 18. 为什么选择6-Sigma?-4:系统解决方案突破性绩效改善超过30个可能的变量10 -158 -101 -34 -6控制 从DOE 过渡到 SPC 控制图表 Positrol plan 消除控制图表 防呆错失设计 改善 多变数分析 回归分析 全因子法 部分因子法 3水平实验 使用关于DOE的统计软件 分析 建立运作图表 非自然变动性因素消除 过程能力分析 失败模式及效果分析(FMEA) 数据层次化 假设检测 量测 发展量测系统 量测系统评估 GR&R方法 基础评估调查过程 实验计划法协助测量能力改善 定义 DMAIC模型介绍 6 Sigma模拟练习 客户评估 Process mapping Sigma 绩效衡量 响应变量确认6-sigma 将提供有效的持续改善技术，成为企业重要的竞争力之一，其结果也将直接贡献于财务回报上
- 19. 不良率 改善＞30% 改善＞50% 或 周期时间改善＞20% 改善＞25% 或 生产力 改善＞10% 改善＞15% 每个项目第一波成熟时6-Sigma项目的典型具体目标通常一个项目由1个黑带人员和2-5个绿带人员负责. 每一个项目一般需要3-5个月.
- 20. 6-Sigma项目的典型具体目标以往的经验（Motorola, GE, Seagate, …） 每个6-Sigma 项目会取得价值HK$800～1200k 的经济效益 每一个黑带资格人员可以管理4-6个6-Sigma 项目 在第一阶段中，有15个黑带人员受训，每个黑带人员负责一个项目. 平均会有至少9个项目成功
- 21. 6-Sigma项目的典型具体目标根据以上所提供的数据，在第一阶段的财务回报将会为 HK$800～1200k/项目×9个项目 = HK$7200～10800k (第一阶段的一般周期为8个月) 6-Sigma 项目的年度财务回报为（保守的估计,每一个黑带人员可以完成4个项目， 60%的项目会取得成功） HK$800～1200k/项目×4项目/黑带 x 15黑带= HK$2.88～4.32kk
- 22. 为什么选择6-Sigma?6-Sigma 能够将质量成本降低到5% 以下 6-Sigma 将“救火”所损耗的资源导引到降低变异的活动上 6-Sigma将“1/2改善”的时间缩短 6-Sigma将提供有效的持续改善技术，成为企业重要的竞争力之一，其结果也将直接贡献于财务回报上6-Sigma 通过建立有竞争力的改善系统资源为企业带来突破性改善，并提供6 Sigma系统解决方案
- 23. 什么是6-Sigma ?
- 24. 什么是Sigma（ Ơ ）?91110 = xNMean 假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果： :
- 25. 91110Sigma (标准偏差) = ( - x)2N - 1什么是Sigma（ Ơ ）?
- 26. 0.1350%0.1350%-4-3-2-1+1+2+3+499.73%68.26%正态分布什么是Sigma（ Ơ ）?
- 27. m规格上限目标什么是Sigma（ Ơ ）?规格下限0.001ppm 不良率0.001ppm 不良率s1s2s3s4s5s6s6 Sigma过程1sSome Chance of Failure3s3s2s0.135% 不良率0.135% 不良率3 Sigma过程ss
- 28. 1s3s2s0.135% 不良率1s3s2s0.135% 不良率sm规格上限Some Chance of Failure目标什么是Sigma（ Ơ ）?规格下限0.135% 不良率3 Sigma过程m1.5 s 漂移s6.68% 不良率
- 29. m规格上限Some Chance of Failure目标什么是Sigma（ Ơ ）?规格下限0.001ppm 不良率0.001ppm 不良率s1s2s3s4s5s6s6 Sigma过程3.4 ppm 不良率s1s2s3s4s5s6s1.5 s 漂移
- 30. -6Ơ -5 Ơ -4 Ơ -3 Ơ -2 Ơ -1 Ơ μ +1 Ơ +2 Ơ +3 Ơ +4 Ơ +5 Ơ +6 Ơ规格下限规格上限规格界限 ppm ±1 sigma 317300 ±2 sigma 45500 ±3 sigma 2700 ±4 sigma 63 ±5 sigma 0.57 ±6 sigma 0.002什么是Sigma（ Ơ ）?
- 31. 但制程平均值 () 往往在规格中心点周围漂移，漂移幅度在规格中心点±1.5 Ơ范围内。 如果将±1.5 Ơ 漂移计算在内， 6Ơ质量制程的不符合规格产品 =0.00034% =百万分之3.4 1.5 Ơ1.5 Ơ规格下限规格上限Sigma 等级不良品率（百万分之）1Ơ 6977002Ơ 3087003Ơ 668104Ơ 62105Ơ 2336Ơ 3.4什么是6-Sigma ?
- 32. 1990年大多数公司6-Sigma 目标民航失事率 (0.43 ppm)2000年大部分电子产业6-Sigma 目标2到3个Sigma项目 = 5倍改善 3到4个 Sigma项目= 10倍改善 4到5个 Sigma项目= 27倍改善 5到6个 Sigma项目 = 70倍改善行李失误率
- 33. 工程技术改善过程中的头号敌人?
- 34. 对工程技术人员 6-Sigma 是独特且强大的技术来面对变异(Variation) 的问题。它能让不良率、运转周期及生产能力有突破性的改善。 何为6-Sigma 及其效益？
- 35. 对管理人员 6-Sigma 是一个完整的计量性管理系统。籍由技术幕僚具备的计量决策技术与纪律，让组织的持续性改善活动变得容易且有效。何为6-Sigma 及其效益
- 36. 对企业组织 6-Sigma 是一项策略，引导组织人力资源由应付每天运作中的问题，转变到达成组织关键绩效指标(Key performance indicator KPI) 的具体实施路程上。籍由推动改变组织的“结果应变文化”成为“过程改善文化”，来增加企业组织运作的效能。何为6-Sigma 及其效益
- 37. 供应商产生变量资产顾客服务灵活性关键绩效指标 资源 设计/ 生产 交付 客户
- 38. 6-Sigma 战略发展
- 39. 通往6 Sigma文化架构之路全面了解Six Sigma 文化6制度化并建立6 Sigma基础设施黑带计划实施公司培训准备阶段实施阶段策划阶段确定KPI 高阶管理人员工作坊 6-SIGMA领导工作坊 黑带培训检讨实施实施相关重要项目 取得突破性进展成功整合黑带人员能力是企业运营竞争力的关键成功因素 建立6 Sigma 组织 继续为企业培训资源，并导入至突破性的改善项目中在现场实施现况与6-SIGMA系统的差异分析，包含人员解决问题的能力，SIGMA水平，制程能力，量测系统能力。。.等
- 40. 6 Sigma 面对的典型KPI 客户满意度 客户不良率 客户评核成绩 准时出货率 售价/成本下降率 产品的一致性（质量） 最终QA检查站不良率 可靠度指标 制程/产品能力: Cp/Cpk何为6-Sigma 及其效益
- 41. 6 Sigma 面对的典型KPI 新产品设计 开发周期 导入量产时质量水平 产品成本下降率 较大的生产允许范围 较宽的元器件规格 生产运作成本降低 生产良率 运转周期降低 消除现场检验项目 何为6-Sigma 及其效益
- 42. Six Sigma 策略展开增加市场份额财务结果降低单位成本财务DMAIC 工具黑带组织制程 Cp/Cpk 改善DFSS 工具能力准时交货客户稽核价格降低客户不良率降低客户移除检验工序运转周期降低 6-Sigma设计制造良率过程6-Sigma制程能力
- 43. 建立6 Sigma 文化架构黑带导师 赞助者 工序负责人 绿带/队员黑带 6-Sigma领导 财务部6-Sigma 文化6 在企业内部宣传6 Sigma远景 消除实施过程中的绊脚石 确定6-sigma 项目的主要标准 建立激励计划 Sigma项目批准 保项目成功的必要资源参加6 Sigma培训 协助6 Sigma 项目组应用Six-Sigma衡量方法 担任项目管理者 综观6 Sigma过程及数据 收集/分析 推动项目组走向成功 交流项目的益处 熟悉6 Sigma 基本衡量方法 提供经营/技术的专业人员 参与必要活动 数据/信息收集 同其它合作者沟通6 Sigma 引起的变化 实施所有指定的程序为项目组提供过程数据/信息和专家 确保项目实施及维持 监视实施过程中的任何变化 帮助项目组走向成功供应商客户为实施队伍提供标准化和制度化信息 支持项目组成本分析 在项目初级阶段概括财务远景 核实项目中的财务回报培训/指导黑带/绿带 在企业内部宣传6 Sigma远景 为项目组提供6 Sigma专业技术 企业适合6 Sigma衡量方法 与高级管理层讨论企业战略 有效促进企业文化转变
- 44. 6-Sigma参与方法项目选择 和项目批准 分析改善控制定义黑带导师6 Sigma 领导绿带 (队员）黑带项目提供者赞助活跃领导主要成员支持活跃领导 活跃 活跃 活跃 活跃领导领导领导领导活跃活跃支持支持支持支持支持支持支持活跃活跃
- 45. 高阶管理层培训计划
- 46. 有效工作坊 6 Sigma策略导入 变量决策技术 过程特性化与优化方法 高层SPC管理高级 管理层
- 47. 6-Sigma 领导培训
- 48. 黑带培训项目
- 49. 黑带培训计划 控制 从DOE 转换到 SPC 控制图表 Positrol plan 控制图表消除 防呆错误方法 改善 多变量图表 Correlation and Regression Full factorial design Fractional factorial design 进行3水平策划 提供DOE数据软件 分析 怎样为数据分析提供资料 建立运作图表 消除非自然变动性因素 过程能力研究 失败案例及后果分析 数据层次化 假设检测 方法 基本技术特点方法 发展衡量系统 测量系统验证 GR&R 方法 Response variable baselining DOE-assisted measurement capability 定义 6 Sigma 策略及解决方案 了解 6 Sigma项目 响应变量确认项目 通过过程安排及过程特性化定义过程 发展因果模式 展示技巧第一天 —5日工作坊第二天 - 5日工作坊第三天 --5日工作坊第四天 --5日工作坊在月周期内 建立黑带能力计划执行检讨
- 50. “一个具竞争力的改善系统必须象 有机体一样成长“
- 51. 项目检讨财务回报 总结经验教训 年度6-Sigma项目回顾 年度6-Sigma项目竞赛 6-Sigma经验分享
- 52. 10 阶段 6-SIGMA 系统方案导入10 阶段: 6-SIGMA系统解决方案
- 53. 10 阶段导入 第1 阶段 订定组织策略 策划及KPI 第2 阶段 高层管理人员工作坊 第3 阶段 6 Sigma 专案确认 第4 阶段 专案工程管理 计划和培训 第5 阶段 制程布局/ 机器特性 第6 阶段 制程布局/ 机器特性 第7 阶段 制程能力 /稳定性评估第8 阶段 CTF/CTR 确认/优化 第9 阶段 生产运作监控 /预防系统 第10 阶段 专案表现检讨 特性化 优化运用评估系统解决方案
- 54. 6-SIGMA 不是…
- 55. 6-SIGMA “不是” -16-SIGMA 项目 不仅仅是个质量目标 与其他的工具或系统相比，它的内在程序决定了它是一个更高速的改善测量方法Defect Rate第一年第二年第三年6-Sigma时间标准差Defect Rate
- 56. 6-SIGMA “不是” -26-SIGMA 项目 不仅仅是另一个质量项目 它要求有多功能的专业知识技术，确保稳固的财务回报
- 57. 6 SIGMA “不是” -36 SIGMA 项目 不是要建立另一个组织 它是要使每个现有的部门创造出更多的价值
- 58. 6-SIGMA “不是” -46 SIGMA 不仅仅是一个 深入的统计工具培训计划6-Sigma包含了系统化的路程配合强而有利的分析工具来弥补只靠统计问题解决工具的缺陷。
- 59. 6 Sigma 比较工具及 技术 策略导入理念及远景6 SIGMAISO9000QS9000QS9000TQMTQMBALANCED SCORECARD良好的突破的和全面的优秀的颜色级别:
- 60. 6- Sigma 与TQM区别TQM6-Sigma系统测量极少完善 财务成果跟踪困难稳固工程技术的介入力量 很少大量检测国家认证内部赢利及客户肯定远景理念宣教大会 (将所有人带到教堂)黑带计划实施
