领班的人力资源管理
- 1. 领班的人力资源管理
- 2. 一、管理员工的基本原理1、更多的了解你的员工 身为管理者，你到底对自己的员工认识有多深？ ①假如你自认已经了解员工一切的话，那你只是处在初步阶段而已。 ②当手下的员工遭遇困难时，如果你能事先臆测他的行动，并且给予适时支援的话，这就是更深一层地了解了员工 ③第三阶段就是要知人善任，使员工能在自已的工作岗位上发挥最大的潜力。
- 3. 2、正人先正已 下属服从管理者的指导，其理由不外下列两点： 一是因管理者地位既高，权力又大，不服从则将遭受制裁。 二是因管理者对事情的想法、看法、知识、经验较自己更胜一筹。 “我的各方面能力比不比下属强?想法、看法以及做法是否比他们优秀？我应当怎样做才能更出色？” 在要求下属做一些事情之前，我是否应先负起责任，做好领导工作呢？” “我是否太放纵自已了？要求别人做到的，我自已有没有做到？” 只有不断地反省自己，高标准地要求自已，才能树立起被别人尊重的自我形象，并以其征服手下所有的员工，使他们产生尊敬、信赖、服从的信念，从而推动工作的发展。
- 4. 3、明确领导的定义 所谓领导一般来说，有以下两种定义： ①领导是为达成目标而指导他人行动、影响他人行为的创造力。 ②所谓领导，就是驱使其他人的行为，它是让其他人朝着共同的目标各自前进的一种动力。 领导，它有三个要素： ①自发地发挥个人的能力 ②有着共同的奋斗目标 ③能够影响他人的行为
- 5. 4、划定范围、明确分工 管理者的一项重要职责就是要划定员工的工作范围。 管理者在分配工作时一定要本着细致科学的态度，认真地做好划分。
- 6. 5、善于聆听员工的心声 注意聆听员工的心声，是团结员工，调动员工工作积极性的最有效的办法 一个员工如果失去了干劲或意志消沉时，是绝对无法执行上司交给他的任务的。 对待犯错误的员工，好的管理者同样采用聆听的办法，不是一味地去责怪他们，而是给他们解释的机会。
- 7. 6、引导员工进行良性竞争 引导员工进行良性竞争： ①管理者要有一套正确的业绩评估机制。 ②管理者要在部门内部创造出一套公开的沟通体系。 ③管理者不能鼓励员工搞告密、揭发等小动作。不能让员工相互之间进行监督，不能听信个别人的一面之词。 ④管理者要坚决惩罚那些为谋私而不惜攻击同事，破坏部门正常工作的员工，要清除那些害群之马，只有这样，整个部门才会安宁。
- 8. 7、激发员工的工作潜能
- 9. 二、怎样和员工沟通1、沟通的环形过程 对事件本身的印象AB主体事件对对方的印象
- 10. 2、倾听的技巧倾听是一门可以通过训练掌握的技巧。善听则不是消极的行为，它是积极的行为。 影响听的效果的九大障碍有： ①身体本身不适 ②扰乱 ③心中另有它事 ④事先已有问题的答案 ⑤厌倦 ⑥总想着自己 ⑦个人对照 ⑧对他人的情感倾向 ⑨有选择性地听
- 11. 积极听取意味着你必须时常对对方的和自己的价值判断提出质疑。 积极听取的第一个重要因素是要听说话者所说的全部意义，而不是断章取义。这有时候被称作是要听出“弦外之音”来。 第二个因素是要对所听到的情感作出反应。 第三个因素是注意说话者在传达信息中所使用的所有暗示。比如说“你的意思是……”来重述别人的话，自我检测一下。 你是否在倾听下属讲话时和聆听老板讲话时表现得一样积极。成功的管理者是那种既能考虑到上司的要求又能体谅下属要求的人。 总而言之，良好的沟通是实现管理的关键，这既需要有良好的获取信息的能力也需要有娴熟的发送信息的能力。优秀的管理人员不论等级去接触每个必要的人，并且认真的积极地听取值得听取的东西。
- 12. 3、说话的技巧 说话也有技巧。你如何表达，向谁表达以及什么时间表达，这其实是反馈问题。“我让他们怎么办，他们就该怎么办，要知道在这儿究竟谁是老板，谁说了算！”是常见的一种说话方式。 影响人的六大方面因素有： ①遗传特征 ②性别 ③种族 ④家庭 ⑤社会等级 ⑥籍贯 如果你能理解开成现在的你的一些因素，你便能够理解别人与人的不同。
- 13. 4、管理者在沟通中的关键地位 作为一名主管人员，你处于沟通过程的中央：即位于你的上司和员工之间。和员工沟通是一个涉及交流技巧的发出和回收信息的连续过程。 沟通中的最大危险，是你这位主管不甚了解员工的兴趣，不太知道员工需要了解哪些情况，而你又不够稳重，说的多，听的少，这就阻碍了交流。 一名管理者，发布指令、命令、分配任务或指导工作时，不要为了显示权威而争吵不休，不能假设员工已经理解，要及时反馈，发现问题，马上纠正。不要发出太多的命令，防止指令不一致。不要只选择那些配合工作好的员工，而要调动所有员工的积极性。尽量不要批评人，更重要是不要炫耀自己的权威。 管理沟通，是经常的、大量的工作，可以说天天都能遇得到。作为管理者，应尽可能地同自己手下的员工进行交流，员工们知道的越多，理解就越深，对事物也就越关心。一旦他们开始关心，什么困难也不能阻挡他们。
- 14. 5、从尊重员工做起 每个有都有自尊心，都希望被人尊重。员工是公司最重要、最富有创造力的“资产”，他们的贡献维系着公司的成败。每一名员工都希望自己的意见、想法被管理者重视，都希望自己的能力得到上司的认可。 如何尊重下属呢？建议： ①不要对下属颐指气使 ②礼貌用语多多益善 ③面对员工的建议 ④对待员工要一视同仁，不要被个人感情所左右；不要在一个员工面前，把他和另一员工相比较；也不要在分配任务和利益时有远近亲疏之分。
- 15. 6、不乱开空头支票 “空头支票”就是顺口答应别人的事情，而事实上却无法做到。 受欢迎的人，常有许多共同的待人处世的优点，其中很显著的一点便是他们在任何时候都诚实守信，遵规守约。 做到恪守承诺的三步曲是： ①在作出任何承诺之前都要深思熟虑； ②按时实现自已的承诺； ③如果发生了你事先难以做出合理预见的事情，而使你不能实现承诺的话，应该立即开诚布公地与接受你的承诺的人重新进行商洽。
- 16. 7、适当沉默、留一点“空间”给员工 人们常说：沉默是金，开口是银。适当的沉默，给员工留下一个宁静的空间，让他们想自己该做的事，这才是你处理与下属关系的智慧宝石，巧妙地运用它，你将会得到意想不到的收获。 对下属们的要求和期望，如有必要，再把注意事项交待清楚即可，然后你就可以保持沉默，留一些时间给你的下属们好好考虑具体的步骤。 在你批评雇员时，适当的沉默、宁静可以起到“此时无声胜有声”的作用。 当内部员工发生争执时，适当的沉默，给他们时间冷静是你的缓兵之计。搬弄事非的人似乎在哪里都能找到生存的环境。 适当沉默，留给下属一个思考的空间，是人处理人际关系的无声“武器”，它会让你在与下属的沟通中畅通无阻。
- 17. 三、如何激励员工1、三种激励理论 （1）需要理论 激励因素是一种推动力，它必然产生于一个人想使各种需要（例如饥饿、干渴；社会承认）得到满足。在需要理论的体系中又出现了三个分支： ①马斯洛的需要层次论：其层次排列为生理上的需要，对安全的需要，对归属的需要，对尊敬的需要，对自我实现的需要。 ②赫茨伯格的需要双因素理论： ③麦克莱兰需要分类法：这是一种从想得到的不同结果对需要进行分类的方法。
- 18. （2）强化理论 强化理论也被称之为刺激理论或诱导条件论，它所体现的是一种工作绩效与奖励之间的客观联系，得到奖励的行为倾向于重复出现，而没有得到奖励的行为则倾向于不再重复。 （3）期望理论 人个的期望可以激发出个人向上的力量。一个人所做出的决策是三个普遍观念——价值、绩效获奖估计与期望的产物。
- 19. 2、激励三步曲 激励的最终目的是提高绩效。 第一步：工作绩效的定义（确立目标） 工作绩效包括三个要素：目标、度量与估价。 从大的方面来讲，工作绩效的定义本身作用就是确立目标，当然，这个目标是激励所要达成的最低目标。 目标的确立，只是为员工的实际工作提供了方向上的指引。 工作绩效定义的第三个要素就是估价。有系统地对完成目标的进展程度进行估价，可以促使员工们不断地注意提高绩效。
- 20. 第二步：激励的保健 保健意味着防止、维持，激励的保健就是对激励的实施，为员工达到一定的工作绩效提供必要的良好的环境。消除从激励到绩效“路途上”的障碍。包括三大部分：（1）为员工达到工作绩效消除客观上的障碍；（2）为达到工作绩效提供手段与充足的保证；（3）为达到工作绩效提供良好的工作氛围。 在公司或组织中，我们时常会遇到原材料供应吃紧，设备坏损严重，工作场所设计不合理，以及低效率的工作模式，这些都在很大程度上影响了员工达到所要求的工作绩效，成了员工提高绩效的障碍。 一项激励计划的顺利实施，员工良好工作绩效的达成与管理者是否给他们提供了充分的工作保障是息息相关的。 如果说管理者对客观障碍的消除是为员工们创造了一个良好的的硬环境，那么管理者给他们创造的良好工作氛围就是一个热意浓浓的软环境。
- 21. 第三步：激励的促进 需要注意三个方面的问题： ①管理者给员工的奖励从广义上来看包括三类：实物奖励、现金奖励以及精神奖励。 ②奖励时间与形式的把握 请记住奖励是有生效期限的，如果员工已经取得了较好的工作绩效，而在奖励时间上过分延误，这种奖励也就失去了其激发后续工作绩效的潜力。 好象任何东西都不可能像钱那样能够使人的广泛需要得到满足。 ③奖励公平性的把握 平等是人类内心世界最根本的要求，在奖励过程中把握好公平性也同样可以促进员工实际的工作绩效。标准可能是： 自己：与自己在不同情况下以自我价值的看法比较。 他人：组织内或组织外的其他人 承诺：与组织所做的许诺比较
- 22. 3、建立一个有效的激励系统 强化工作动机可以改善工作绩效，诱发出员工的工作热情与努力， 须为你的激励建立一个有效的系统。 （1）有效性的标志 一个有效激励系统至少要符合下列原则： ①简明 ②具体 ③可以实现 ④可估量 （2）步骤与要旨 一个高效激励系统的建立，无疑会为管理人员省下大量的时间。有效的激励系统的建立过程大致分为如下步骤：
- 23. 步骤如下： ①制定高的工作绩效标准,平庸的人所订的标准是很难产生卓越的成就的,低标准往往会滋生出“自我满足”的不良倾向,高标准也并不意味着高不可攀,主要是让所有的员工明白目前的工作不是最优秀的,没有什么了不起. ②建立起准确、可行的工作绩效评价系统。工作绩效的评价，必须着重于工作规范与工作成果的评价标准。标准的制定一定要符合实际，依据工作目标，对员工进行审核。 ③训练对工作绩效的评价技巧以及与各级管理者上请下达的沟通艺术。 ④制订一个范围较宽的提高工作绩效的指标，这会使激励系统更具有可行性。 ⑤将奖励与工作绩效紧密相联，这里的要点是紧密，管理者要使员工们深切体会到两者关系的密切。
- 24. 4、激励计划的形成、宣传与管理 （1）激励计划的建立 制定一个既易实行、效果又好的激励计划需要具备哪些条件呢？ ①具体 ②有限期 ③具备经济性 ④ 简洁生动 ⑤有弹性 ⑥要有侧重
- 25. 5、听取下属的建议 人愈觉得能控制自己的命运，就愈对自己的行动负责。 人喜欢控制自己的命运，谁都不愿意做他人的傀儡。 管理者鼓励员工提供建议，组织将会更有绩效，员工也会更积极工作。员工的建议愈受重视，就愈负责任。 管理者应做到的是： ◇ 当员工提出某种建议时，应该欣然地表示：“没想到你会想出这种方法。” ◇站在管理者的立场上，你可以有选择地采纳员工提出的建议，但不可立即拒绝，要接受他们的热诚，并诚恳地告诉他们你还要考虑考虑。 ◇偶尔和其他人讨论这些建议，让员工知道你很重视他人提出的建议。 ◇感谢员工能提出很多很好的建议 ◇拒绝员工的建议时，措辞要委婉、并将理由说清楚 ◇处理特殊问题时，尽量征求不同人的建议
- 26. 6、与员工共享成果 作为管理者要尽量做到， ①当上司表扬时，不忘举荐手下员工之中的有功之臣，在上司面前赞扬他们。 ②在下属面前，一定要谨慎谦虚，不可张扬。
- 27. 7、三明治式的批评 管理者在批评时应尽量做到： ◇运用恰当的批评方式。 ◇夸奖要诚实。夸奖被激励者的关键是诚实。 ◇批评要清楚。 ◇要接受批评
- 28. 8、目标激励 企业人才只有在科学的目标诱引下，才能做有用功，才能发光发热，体现聪明才智。 员工们感于同事的创意，会更加努力寻找自己的目标，争取在自己的岗位上有所提高、有所创新。这就迫使每一个员工去进一步熟悉自己的领域，和同行、和对手相比较，找出差距，发挥余热，提高自己的观察能力和实际操作水平。在生产、制作、开发的过程中凡有主动多个心眼，加上自己的理解和创意，在别人没有做过的事情上试一试身手。
- 29. 9、诱导比强迫好 说服比强迫好得多。 利用诱导激励员工、子女，比强制好得多。
- 30. 10、巧用“高帽子” 常言道：十句好话能成事，一句坏话事不成。身为管理者，若是能恰到好处地给下属戴一戴高帽，定能对上司改善与下属的人际关系带来意想不到的好处，有力地赢得下属的好感和信任，更重要的是，它有时能给那些不太自信的下属以极大的鼓励，让他们精神抖擞、自信地去完成上级交给他们的任务。 扣高帽要有一个度，不要夸大其词，过度的不切实际的高帽只会起到适得其反的效果。 采取新颖的形式扣高帽。 管理中的扣高帽并不是那种不切实际的夸大、阿谀奉承、溜须拍马。在某种程度上，若是你能巧用高帽子，定能让你的员工重新重视自己，树立一个自信的新我。
- 31. 11、使激励失败的十件事 激励员工也有技巧可寻，如果运用不当，就会使激励完全失败。 成功的管理者应极力避免的可导致激励失败的十件事： ①基层员工完成了任务，却奖赏他们的上司和同僚。 ②期望员工样样都行，十全十美。 ③强调过程，不重视结果。认为员工怎么工作，比为什么工作重要。 ④完全不鼓励有创意的思考，公开表示，只有高阶层的管理者才有好观念。 ⑤当事情进行顺利时，却横生枝节，另出点子。 ⑥好管理琐事，却忽略部门业务及如何激发员工的潜能。 ⑦组织形式复杂，充满不实际的官僚阶层。 ⑧从来（或很少）和员工接触，认为员工总是找麻烦。 ⑨强调计划、组织等等的配合会形成绩效，忽略了人的重要性。⑩喜欢多雇用员工，认为庞大的组织就是好组织。
- 32. 12、满足人的五大需求 激励的中心问题就是满足人的需求的问题。只要被激励者有未被满足的需求，管理者就能提供其需要来激发他的工作欲望。马斯洛提出了人类“需求五层次论”，它们的排列如同一座金字塔（如图），越往上越是高级的需要，是人类文明向高层次发展的需求。
- 33. 马斯洛需求层次图自我实现 的需求 被尊重的需求 社会的需求 安全的需求 生理的需求
- 34. 一名成功的管理者，就是要能成功地在员工的内心深处培养起这样一种使命感、责任感。 作为部门的管理者，应该关心、体贴员工，把自己的热情送到每一个员的心甘情愿坎上，你应该对症下药，根据下属的不同需求满足他们，从而为你开展工作披荆斩棘。 不仅要在理论上了解人的五大需求，了解需求对激励的重要性，你还要在实践中满足你下属的独特需求，从而激励他们为公司负起一定的责任，让使命感与责任感在他们的心中生根。这样的管理者，才是一名掌握了激励艺术的管理者，才是一名成功的管理者。
- 35. 四、怎样对员工进行培训1、为什么要对员工进行培训 对员工培训，首先要用明确的目的：提高专门业务能力；培养经营管理能力；扩大视野和形成良好人格。 其次，要确定培训的对象，别忘了自己，必要时也应该为自己充充电。 最后就是实施培训。对员工进行培训，要坚持长期不懈，不能不头无尾。
- 36. 时常检查一下自己是否做到了以下几点： ①经常与属下探讨问题。无论何人参加研讨会回来都应提出问题，彼此切磋琢磨一番； ②主管所知倾囊授予大家； ③无论专门知识或其他方面知识都应多予研讨，增加个人见闻； ④将所学用于实际工作中去。
- 37. 2、员工培训的方法 培训的目的是使员工获得相关的知识和技能，以期得到更好的工作表现。 常见的培训方法有： 小组讨论 角色扮演 管理游戏 观摩范例 对一般员工的培训是依据工作说明书和工作规范的要求，明确权责界限，掌握必要的工作技能，以求能够按时有效地完成本职工作。
- 38. 3、培养员工的自信心 作为一名精明的管理者，要调动起自己的员工，就要让他们在能够培养自我激励、自我估价与自信的气氛中工作。 当他们知道了过去所不知道的事；完成了以往所无法完成的事；或者赢了他过去所无法胜过后人，这时他就会产生自信心。 做为一名管理者，在培养员工的自信心时，要注意到一个最大的“阻碍因素”，即员工的自卑感。管理者要指导员工克服自卑心理，产生自信心： ①使其早日适应工作与团体组织； ②训练他们从事较高水准的工作； ③训练他们掌握自动解决问题的方法； ④赋予他较高的目标，让他独立完成； ⑤称赞他。
- 39. 自信而不自负 自信，可提高个人的工作意念， 过分自信却会使人变成牢骚专家，甚至降低工作意念。
- 40. 4、允许员工超过自己 对于个人来讲，敢于举荐比自己能力强的人确实不太容易，但是对于整个团队来讲，人才的不断涌现是这个团体赖以生存和发展的基础。 或者你有没有想到过当你向上司举荐了一位能力强于自己的员工之后，上司会更加信任你，被举荐者会更加感激你，其他下属会更加敬佩你，你所在的团队会因此而更加团结，因为员工们知道他们的主管是宽容而正直的；员工们的工作会更加努力，因为他们相信你能慧眼识珠；他们甚至会学你来举荐 一些优秀的人才给你。
- 41. 5、培养员工的创造力 ①给予员工一个创造的空间； ②鼓励逆向思维； ③鼓励下属敢于幻想； ④鼓励员工多多了解各个学科的知识，打好基础，开阔眼界。 、
- 42. 6、接纳新员工 所有的公司都有规矩。所谓的规矩，其实就是人们彼此心照不宣、不成文的规定。 ①谈论个人私事在一个办公室里也许没什么，但在另一个办公室里却不行； ②桌子混乱不堪在一个办公室里也许意味着忙碌，在另一个办公室里也许意味着粗心大意； ③午餐及工间休息在某些地方是定时的，但在另一些地方却很随便； ④在某个地方见主管也许得预约一下，在另一个地方，你却随时可以去见他； ⑤在一个办公室里，也许不禁止打私人电话，但在另一个办公室里，事实可能正相反；
- 43. ⑥在一个地方开开玩笑、说说粗话也许还能令人接受，但在另一个地方却不行； ⑦在某个地方也许求助会受到鼓励，但在别的地方，也许事实并非如此； ⑧在一个地方，也许用直接的方式处理矛盾，但在另一个地方，这么做却行不通； ⑨员工在一个地方也许等着别人把工作分配给他们；在另一个地方，他们却喜欢自己先动手。
- 44. 7、训练新员工 ◇作好准备 先了解一个有关员工以前所受的训练情况以及他们的经验。 ◇关心他人 告诉他们有关假期及病假方面的规定，如果在工作或生活上有什么困难，可以去找你或别的什么人商量，你们乐意帮忙。 ◇就事论事 你有什么政策或程序是员工应该知道的，让员工把上述的这些事实向你复述一下，确信他们对自己的职责已经有了十分清楚的概念。 ◇提供有效帮助 对员工们正在进行的工作进行评估。你要确信新员工知道你打算多长时间和他们照一次面以核对一下工作，以及你要查对的是什么，这样，他们就会清楚应达到的标准和你检查工作的时间，到时间就不会感到惊讶。 有调查表明，当员工发现他们有人可以依靠，满意程度就会提高，从而提高他们的工作效率。
- 45. 8、训练新员工可能犯的错误 第一个错误就是相信这件工作简单无比，你仅仅示范一下别人就能很快掌握了。 第二个易犯的错误就是一次给人灌输了太多的东西，使他们消化不了。大多数人一次只能消化三个不同的工作步骤或指示。千万别说：“我刚刚示范给你看了该怎么做了”，而最好这样说“开始的时候是容易出错。别急，试试再做一次看看，熟练就好了。” 第三个易犯的错误就昌没有建立起适当的反馈渠道，因而对员工在训练的各个不同阶段的进展及成果不太了解。 当你训练员工的时候，对他们说清楚希望是什么，这一点十分重要。不可简单吩咐“请你打一封信”，应该说“当你打信时，请你确保那上面没有错别字及语法错误，而且，请你保持信面整洁，我不希望见到有涂改的痕迹。”或说“这只是个草稿，我不介意有涂改痕迹，但是你要尽快打出来。”
- 46. 9、让新员工自我管理 研究表明，现在许多加入工人队伍的人甚至公司职员都不愿意被人监管，但他们却缺乏在没有监管条件下工作的自我管理技能。 让员工们学会安排自己的工作和时间，学会制定务实的计划并予以遵循；学习如何设定目标并激励自己去达到它。
- 47. 五、如何关心员工1、当好“家长”角色 一个企业就是一个大家庭，而管理者就是这个大家庭的“家长”。员工的事就是企业的事，使在岗员工安心工作；关心有困难的员工会使他们对企业更加忠诚。只有关心员工，上下同欲，企业才能形成团结向上的气氛、共同进步。
- 48. （1）尊重员工 尊重员工是企业管理政策的立足之本。 惠普公司创立人惠利特说：“惠普公司的传统是设身处地为员工着想，尊重员工，并且肯定员工的个人成就。 松下幸之助说：“当我看见员工们同心协力地朝着目标奋进，不禁感动万分。”还说：“即使是公司的职员众多，无法向每个人表示谢意，但只要心存感激，就算不说，行动也自然会流露出来，传达到员工心里。” （2）体贴关怀 法国企业界有句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。” （3）精心护利 作为企业管理者，理当是员工“保护人”。也就是说，要竭尽全力地维护员工的种种切身利益。
- 49. 2、关注健康 有很多管理者，除了工作以及与工作相关的事，很少关心员工的身体状况。一个健康的人，也很少会对体弱多病者产生同情心。 真心和诚意，是别人最容易感受到的。
- 50. 3、悉心照顾员工 有些上司总是以自我为中心，从未想到要照顾下属，不但如此，甚至因求自身的利益，而不惜牺牲员工的权益。 照顾下属应是这样的： ①能亲切教导员工的工作； ②能告诉员工有关公司的情形； ③能赐予员工好好工作的机会 ④能亲切指点员工有关工作的做法与工作态度； ⑤能面对面地商谈，并能直接帮助员工 ⑥能经常招呼部属； ⑦能注意员工进步的情况； ⑧在日常生活方面能适当给予意见； 任何人都会怀念曾经照顾过自己的上司并会永生难忘。
- 51. 六、如何处理员工的不满情绪1、产生不满情绪的原因 反常表现： 做事心不在焉，频频出错； 经常性的迟到早退； 工作表现乏善可陈； 不与同伴打交道； 刻意回避公司所举办的各项活动； 毫无预警的怪怒。 出现这些征兆都不会毫无原因。
- 52. 下属产生不满的原因有： ◇薪酬与付出不符 ◇管理者的态度专横 ◇没有工休时间 ◇公司人手不足 ◇未能公平对待员工 ◇未获重视 ◇应酬太多 ◇必需品供应缺乏 ◇工资发放不准时 ◇同事不合作 ◇职业倦怠 ◇前途无亮 ◇临时取消休假
- 53. 2、面对员工的不满情绪 员工要发泄积聚内心的不满，第一个当然是找你，因为你是他们的直属主管。在员工的不满情绪中有许多是由你引发的，诸如以下“自我”的行为，你最好不要犯。 ①你从不清楚员工对你的期望，认为去了解这些是件浪费时间的事； ②你的员工工作表现好，你认为是自己领导有方；表现不好，是他们的姿质有问题； ③从不对任何员工表示有信心，总以为自己的一切比他们强； ④不告诉员工公司的现状，任由他们瞎猜，因为你认为自己高高在上，只有你才能掌握所有他们不知道的事； ⑤绝不协助下属，尽管你经过某下属的座位，碰落对方的东西，也不会道歉，更不会替他拾回。
- 54. ⑥随意改变规章，而你知道改变的结果会带来怨声载道，却仍然一意孤行； ⑦不理会下属的工作岗位是否对口，只求自己喜欢，随意改动下属的工作； ⑧喜欢在午饭前一刻安排工作，要下属在3时前完成，使他们吃得匆匆忙忙； ⑨喜欢在放工后约会下属，商讨公事；或借公事为名，要他们陪伴你消磨晚间时间； ⑩对异性下属话语特别多，虽是同性相斥，异性相吸，但这个定律并不适用于上司与下属之间； 永不接纳下属的建议，你的话就是“圣旨”。
- 55. 3、处理不满情绪的步骤 处理员工不满应注意以下数点： ①有些员工总是喜欢利用上司巡视时，拦途告你一状。 ②先使员工的情绪平静下来，既然员工有勇气找你面谈，一定是对工作岗位或某方面感到烦恼。 ③你的声调、表情、身体语言均影响员工的情绪，轻松诚恳的语调，凡事用询问方式表达，友善的身体语言，对员工有一种安抚作用。 ④将问题定在一个范围内，避免东拉西扯地找出更多的问题来。 ⑤不是每个人的表达能力都很好，有些人情绪激动时，说话便失去连贯性。 ⑥员工向您抱怨，最希望先得到你的共鸣，再获得解决方法。 ⑦说出你替他们解决问题的方法，不要说：“你等着瞧吧！我会给你想办法的。” ⑧有可能的话，在你的职权范围内，先给下属一个承诺，没有人喜欢经过一番交谈后，毫无结论，依然满肚子怨气。 ⑨你跟抱怨的员工面谈后，彼此都作出安排，大约一星期左右，你再次坐到那位员工的座位上，询问近况如何，让他知道你一直关注他曾提出的问题。
- 56. 4、 客观对待背后的议论 有人说过，有人群的地方都会有左中右，所以不可避免，在一个集体中总会有背后 的议论纷纷。 （1）善意的美好的议论 这种议论对于你来讲应该是你的福气，善恶总会有报，你的良好德行得到了回报，但此刻你也不可得意忘形。 （2）中性的客观的议论 这些议论随意性较大，但却真实。犹如一面镜子，多听一些这种议论，更有利于明鉴自我。 （3）恶意诽谤的议论 总有一些别有用心的人，故意制造谣言，恶意中伤，以达到其不可告人的目的。
- 57. 七、如何命令员工1、头衔并非实力 有一些新上任的主管，尤其是那些升迁快速的主管，难免会自命不凡而盛气凌人。“年轻人应多学习，像我当年是爱动脑筋的。”“最近人才愈来愈少，愈来愈差劲。” 一只山羊爬上一农家的高层顶上，屋下有一只狼走过。山羊以为自己居高位，野狼莫奈它何，便如此骂它：“你这傻瓜、笨狼。”狼于是停下来说：“你这胆小鬼，骂我的并非是你；而是你现在所站的位置。”
- 58. 2、不要滥用权力 “这是业务命令，你就照这方法做；不然，你就不要在这里干了。” 像这种不顾员工的立场、强制命令的方式，是身为管理者所要绝对避免的。 无论多不可靠、多无能的下属，一旦你命令他工作，就不可轻视他的能力。
- 59. 3、命令的技巧 当你下命令给下属时，不妨多加几句话： “我知道你现在很忙，很不好意思！不过……” “我想你可能头一次做这样的工作，不过……” 说这些话对你来说，是轻而易举的事，但却能让下属感到你是站在他的立场着想，而心甘情愿地让步。用强硬的命令不如用上面这些话语，更能让部属为你效力。
- 60. 4、商量式的命令 不论是企业还是团队的领导者，要让员工高高兴兴，自动自发地工作，最重要的是要在用人和被用人之间，建立双向的也就是精神与精神、心与心的契合与沟通。 你命令员工去做事时，千万不可以为只要下了命令，事情就可以达成。社会上有一种独裁性很强的人，这种有“独裁”之称的人，想事情时总是免不了命令式的和单行道的作法。 聪明的管理者，在对人作指示或命令时，应该这样发问：“你的意见怎样？我是这么想的，你呢？”然后必须留意一骒否合乎此人的意见，并询问他是否彻底 了解了，至于问的方式，也必须使对方容易回答。 做一名合格的管理者不能始终是站在领导者的角度发号施令。而是应时常站在被领导人的立场上，多了解员工的心情，体察员工的愿望，在下命令或作指示时，尽量采取商量的方式。比如：“我是这么想的，你认为呢？”
- 61. 5、鼓励相反的意见 ①是否诚心诚意征求下属提出和自己不同的意见？ ②是否在下属未发表任何意见前，即说出自己的结论 ③是否能轻松地在上级面前，提出与他相反的见解？ ④是否时常努力作多面性思考，并奖励下属也能如此去做？
- 62. 6、命令的七个要素 在成功的企业经营上，命令或报告的要素有“5W+H+L”，这是每一位管理者及下属都应当晓得的。 “5W+H+L”是指“Why,Who,When,Where,What,How,Love. Why—为了更进一层开展业务； Who—全体员工要遵守A科长的指示； When—从11月1日上午10点到12点 Where—地点在总公司一楼第一层会议室 What—改正有关文书处理规定的内容 How—使用幻灯片或实物的图片，加以讨论。 Love—请…… 通常管理者在下达命令时，总会忘记加上七要素，其实，忽略或重视这点的话，对命令产生的效果，可就大不相同了。
- 63. 八、如何对员工进行日常管理1、处理好你和员工之间的矛盾 你和员工之间矛盾冲突的产生通常是因为对工作有着不同的标准和期望。该如何处理与这些员工之间存在的不愉快的事情呢？ ①你必须弄清这种冲突是什么； ②你要找出导致这种冲突的原因； ③你必须正视所要克服的障碍； ④你要检测一下你所采用的方法是否能有效解决这一冲突； ⑤你应当预先到事情的结果，不管你最终是否能解决这一矛盾，对其结果的可能情况应心中有底，不至于到那时手足无措无以应付。
- 64. 2、处理好员工之间的矛盾 作为管理者，你有责任来营造良好的工作氛围，这意味着你所在工作环境必须使下属能够愉快高效地工作，这样才能实现你的生产目标并且使人们为此感到满意。 没有人愿意生活在不愉快的环境之中，一个有问题的员工可能会导致整个工作氛围令人不愉快。 并非所有的冲突都是不利的。有时，一些意见上的分歧是十分必要的。如果你遇到那种个人之间的冲突，最好是私下里单独听听双方的陈词，但不要急于表态，以肯定谁或否定谁。 不要指望分歧的双方能够和好如初。但你要告诫他们必须相互尊重，不论感觉如何都应当充满理智地以礼相待。
- 65. 3、学会给员工分派工作 你会意识到，做你习惯了的那些工作，远比做那些不熟悉的工作来得舒服、容易和有保障。 分派工作的三个组成部分是： （1）什么事 ①只能由你自己来做的事情； ②马上就可以分派给某一个受过这方面训练的人来做的工作； ③只要你花上一点时间来训练一下某个人，就可以分派下去的工作； ④应该分配给别人去做的工作，但手边却没有合适的人可以来做它。
- 66. （2）让谁来干 如果你自觉自己是周围人中惟一一个有能力担负这项工作的人，那么，就该检查一下自己的心态了。 如果你有一个能力不错的下属可以用来托付工作，可他并不想承担额外的负担，那么，你就应该向他解释，让他明白你的意思——你要给他们更多的职现以及自主权，以表示你对他们的信任。 如果你不得不训练一个人来接手做某一项特定的工作，那么，你应该认识到训练人需要时间和耐心。 怎样才能知道哪个人可以被训练承担工作呢？仔细观察一下手下的员工。谁能起头干一项工作？谁能独立地进行工作？谁看上去对工作很感兴趣？谁工作干得好？谁善于帮助别人？
- 67. 怎样干 在这个问题中，管理者应该在教授别人新的技能这一点上体现出热情来。一些常见的指导原则有： ①以管理者所希望的成果为基础分派工作； ②设立一些衡量工作好坏的标准； ③在必要的时候控制一下正在进行当中的工作。 管理者在分派工作时可能遇上的一些麻烦： ①下属出了差错； ②下属干得比你出色； ③下属并不想担负额外的职责，对派给他做的那些外加的工作大加抱怨。 ④别的员工们感到妒忌并且出声抱怨
- 68. 4、严明纪律 （1）纪律的真正含义： 纪律的英文单词 discipline还有一个意思是训练。好的纪律可以训练员工们良好的工作习惯和个人修养，而当一名员工已经具有了过人的自制力和明辨是非的判断能力的时候，纪律对于他个人来说，可以被视为不存在的，纪律的真正目的正在于此——鼓励员工达到工作既定的标准。 对于大部分员工来说，自我约束是最好的纪律，他们清楚理解了纪律本身的意义——即保护他们自已的切身利益。 人们违反纪律会有很多原因，他们大多数是因为不能很好的调整适应。所以管理者的工作是帮助员工们作好自我调整，当管理者是个明辨事理的人时，他会真诚的关心员工，使员工们在工作的同进享受到更多的乐趣，逐渐减少自己的违纪行为。
- 69. （2）严明纪律的方法 当你不得不惩罚某人时，纪律作用的发挥是十分消极的，但是如果你能通过建设性的批评或讨论来让员工们按你的希望那样去做，这就是积极的纪律。积极的纪律和消极的纪律比起来优势要多得多，管理者们在执行权力的同时，要以实行积极的纪律为指导，尽量让员工们有一个自我改正的过程。 循序渐进地处理违纪问题是达到以上目的最有效的手段之一。 纪律惩罚无论对员工还是对管理者来说同样是不愉快的经历。纪律的游戏规则就是公正。 一个良好的纪律政策可以用“烫炉原则”来形容。可用与烫炉有关的四个名词来形容纪律准则： 预先警告原则；即时原则；一致性原则；公正原则。
- 70. 具体行动的核心是与违纪员工进行面对面的交谈,下面是必备的几个步骤: ①陈清事实 ②要求员工对此做出解释 ③要求员工提出解决方案 ④确定解决计划 ⑤进行惩罚 ⑥要求再次检查
- 71. 5、掌握“叱责“员工的技巧 曾经在松下公司任职、后任三洋机电副社长的后藤清一，专门写了一本《叱责经验谈》，记述了自己被松下叱责的事情。 一些基本的叱责技巧有： ①不要毫无道理的叱责 ②以关爱的态度进行叱责 ③在叱责中让人感到自己被重视 ④叱责不要直接点中对方不愿让别人提起的个人隐私或要害之处 ⑤叱责之后即了解对方的情况，以此判断此人是否反省，此后抱着什么态度工作 ⑥叱责要注意频率和方式
- 72. 6、解雇员工的方法 做出这样的决定对管理者一说是很艰难的，尤其是解雇那些与朝夕相处、和你接触最多的下属们。 理论上讲，凡是破坏了公司某些规定并且造成极恶劣影响的员工，凡是不能胜任本职工作的员工都应该被毫不犹豫地解雇。 解雇员工之前要给予他们充分的警告，明确地告诉他们，”你们的这种行为是不合乎公司的政策法规的。“寻找一个合适的时机，最好是在没有第三者出现的情况下，明确地告诉他，他的行为可能会导致他失去现在的工作。一般会出现以下三种情况： ①他意识到了失业的威胁，开始认真对待工作，工作业绩已经开始回升。对于这种人不要轻易放松对他们的解雇威胁。 ②无所谓者 ③令人同情者。也许他已经十分努力工作过，但仍达不到最基本的业绩要求。
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