平安潜质人才选拔与培养-胜任素质部分
- 1. 平安潜质人才选拔与培养胜任素质部分
- 2. 大纲胜任素质应用的必要性 胜任素质方法的渊源 胜任素质的定义与内涵 胜任素质方法的特征 平安管理干部胜任素质模型简介 胜任素质举例 胜任素质与干部选拔培养
- 3. 如何建设高素质、专业化的职业经理人？必须有甲、乙、丙、丁必须有一、二、三、四必须有A、B、C、D必须有上、下、左、右
- 4. 伯乐相马，发现人才有甲、乙、丙、丁者入选有一、二、三、四者入选有A、B、C、D者入选有上、下、左、右者入选
- 5. 对衡量标准的几点要求与客观业绩直接挂钩 直接服务于组织发展战略和目标 与客观环境相适应 可操作性强 可传递性强
- 6. 胜任素质应用的必要性面对强大的外来竞争，从现有的队伍中识别出潜在的优秀人才，并给予培养和发展，建立一支高效的职业经理人队伍，是关系到公司发展的首要问题。 对组织而言：有选人的客观标准 对个人而言：明确个人发展方向，确定发展目标
- 7. 胜任素质方法的历史简介最早 (50年代初) 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端 胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用
- 8. 胜任素质是国际上，特别是先进企业中得到普遍认可和广泛运用的管理干部选拔、培养、和发展的有效方法。
- 9. 什么是胜任素质1999年6月，银行第七次降息。人民银行和保监会规定保险公司停卖老的高利率险种产品，收回散发在外的预收收据。情况从故事讲起 ……案例 1—— 杀鸡取卵还是蓄水养鱼一般绩效的管理者只能看到眼前的利益。 优秀绩效的管理者能看到将来的发展，结合短期利益和长期利益，用长远的眼光处理短期的问题。 区分优秀绩效和一般绩效之间的行为差异，就是胜任素质。点评 ——行为当他人都利用这一保险涨价因素来大量散发单证的时候，A经理考虑到公司长远利益和员工队伍稳定这两大因素，坚决停掉老利率产品。同时，积极为新利率产品的销售作准备。结果新利率险种产品出台后，他人都表示对完成新指标有困难，只有A经理表示可以4倍完成销售任务。最后的实际业绩大大超过4倍的预期。
- 10. 什么是胜任素质从故事讲起 ……案例 2—— 干业务还是当经理B经理就任某地区的销售经理，要改变该地区的销售业绩和人员发展不理想的现状。情况一般绩效的管理者对问题的关键点把握不清楚。 优秀绩效的管理者迅速认清问题的关键点。通过帮助员工满足自我需要来达成公司整体目标，事半功倍。 区分优秀绩效和一般绩效之间的行为差异，就是胜任素质。点评 ——行为从骨干员工的自我需求谈起，以大量的数据对比刺激他们，使他们从内心深处认同只有增员才是唯一的出路。以提出增员1人算1万元保费，挂出增员最多的营业区照片，亲自做增员说明会等多种方案引导增员活动的开展。结果在半年内，该地区的外勤人员从210人增长到1000多人，在该地区的市场占有率从20％上升到68％。
- 11. 发展目标 经营理念 文化价值工作岗位工作业绩岗位功能工作任务胜任素质工作行为完成目标 落实理念 实现价值 胜任素质是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征。 是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。什么是胜任素质?
- 12. 平安胜任素质模型的来源平安A、B类管理干部胜任素质模型植根于平安的优秀管理人员的行为特征，与平安发展战略和商业目标紧密结合未来战略 发展的要求当前一般性 绩效人员基点性区分性增强性 最优秀的人 也需要提高当前出色 绩效人员
- 13. 胜任素质方法特征：以结果为导向，从行为入手胜任素质方法以最终结果为判断标准，但是以实现目标的行为过程为作用对象 行为导向是胜任素质应用的主要特点 胜任素质方法行为导向的基本观点 事情是靠人做出来的 人必须通过行为来完成任务 有了好的行为，才会有好的结果
- 14. 客观业绩与胜任素质理想状况出色的 胜任素质优秀业绩高质量完成 关键任务出色行为一般的 胜任素质一般性业绩一般性完成 关键任务一般性行为
- 15. 平安管理干部胜任素质模型简介平安A类管理干部胜任素质模型 平安B类（前线）管理干部胜任素质模型 平安B类（后线）管理干部胜任素质模型
- 16. B类前线管理干部胜任素质模型平安保险B类前线管理干部胜任素质模型指出了在B类前线工作岗位上做出优秀业绩所需要的工作行为追求卓越持续成长有效掌控基本素质
- 17. B类前线管理干部胜任素质模型：续追求卓越 结果导向（4 级） 适应调整（3 级） 监控能力（3 级） 有效掌控 团队领导（4 级） 影响能力（4 级） 结交能力（3 级） 组织理解（1级） 持续成长 归纳思维（2 级） 把握未来（3 级） 人才培养（3 级） 建立创新组织（2级） 战略导向（1级） 基本素质 组织文化认同（3 级）责任心（3 级） 学习领悟（1 级） 积极心态 人际理解（3 级） 重诺言追求卓越持续成长有效掌控基本素质
- 18. B类后线管理干部胜任素质模型：续追求卓越企业家品质组织影响力基本素质追求卓越 结果导向（4级） 适应调整（3级） 监控能力（3级） 组织影响力 团队领导（4级） 影响能力（4级） 组织理解（1级） 企业家品质 建立创新组织（2级） 战略导向（1级） 归纳思维（2级） 基本素质 组织文化认同（3级）责任心（3级） 学习领悟（1级） 积极心态 人际理解（3级） 重诺言
- 19. B类前线管理干部胜任素质模型的现实意义前线中层管理岗位的特点是事务性强、具体操作性强、直接面对市场。 B类（前线）模型的胜任素质反映了这些特点（胜任素质的层级要求较低或针对性强，如结交能力、人才培养、把握未来等） 强调实际业绩是商业组织的特征，也是平安价值的重点。追求卓越模块中的胜任素质帮助管理者高质量、高标准地完成工作任务。 B类（前线）的人员管理内容较为直接，应用非职务性权力的要求较高。管理者需要具备榜样式的领导手法、打动对方心灵的影响艺术、以及适度的结交能力。
- 20. B类前线管理干部胜任素质模型的现实意义：续B类（前线）作为公司业绩和实力增长的直接落实者，要善于培养所领导团队的战斗力，判断并捕捉机会，不断积累经验，在实践中提高自我。 平安保险是在一个过渡性的商业文化环境中发展。在这样的环境中，一些在成熟的商业文化中普遍接受的工作行为规范有待逐步加强。优秀的管理干部需要领先应用这些行为规范（责任心和重诺言） 对企业的向心力同样影响到管理干部的业绩。认同企业文化反映了这方面的要求
- 21. 胜任素质举例
- 22. 胜任素质举例——结果导向核心含义： 把工作做好, 改进创新, 和追求高标准的具体愿望和行动。 该素质的核心特征是必须有客观标准来衡量这些愿望和行动是否代表进步和提高， 而不仅仅是依靠主观判断和个人的口头表示。 客观标准可以有多种表现。 例如, 个人过去的工作水平 (有改进)，比别人做得更好 (竞争意识), 达到自我确立的高标准 (自我激励)。 追求独特的成就 (创新) 也是结果导向的表现。
- 23. 胜任素质的层级——结果导向精深程度结果导向 5. 成本效益分析4. 订立挑战性目标3. 改进工作成绩2. 订立改善标准1. 表达改善愿望6. 估算风险，敢于投入
- 24. 胜任素质各层级的行为表现——结果导向表现出把工作做好的愿望。想把工作做好或做对。 对浪费和低效率感到不满和沮丧 (例如, 抱怨浪费时间)。 在第一级, 一个人只表现出愿望, 而没有采取具体行动来改善局面。 为自己订立衡量进步的客观标准 (自己对自己有要求)。 可以表现为考虑用新的或更精确的方法去完成下达的任务。 (第二级尤其适用于自发和主动表现出来的想知道自己的工作结果或自己的表现是否出色的兴趣)。 改进工作成绩。 对工作程序, 规章制度, 或工作方法做具体的修改以提高工作成绩。 第三级表现一个人采取具体行动改进工作, 但是没有量化的指标 。 为自己定立具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标。 “挑战性” 是指尽了很大的努力后, 成功的可能性为80%左右的目标。 如果不努力, 成功的可能性为一半一半。 第四级的另一种表现是对照代表起始水平的某个具体指标, 来判断经过努力后提高的程度 。 对行动或决策的后果做成本--效益分析。 以最经济的做法达到高标准。在对投入--产出进行计算的基础上做决策, 确立优先次序, 选定目标等。 明确并直接了当地考虑潜在的利润, 投资回报, 和成本--效益分析。 经过周密盘算后, 敢于采取有一定风险的行动。 为了提高效益 (例如, 改进业绩, 实现一个具有挑战性的目标等), 在成功的可能性不十分确定的情况下, 在对风险做了充分的估计和应对准备后，投入相当数量的人力, 物力, 和财力。
- 25. 表现出把工作做好的愿望。想把工作做好或做对。 对浪费和低效率感到不满和沮丧 (例如, 抱怨浪费时间)。 在第一级, 一个人只表现出愿望, 而没有采取具体行动来改善局面。经理：我现在有一些头疼的问题，就是一些基础管理工作。这个举个例子，我这个营销它也讲究一个基础管理工作，我到今天为止我还不是很感满意，它这个课题是真的，只要公司开一天，它这个事情让你每天都会感觉到这个永远做不好，做不完美，永远是一种遗憾的感觉。 经理：比如说,总公司还没有正式宣布成立事业部的时候,在分公司, 我的下属有些个人马上就觉得要出去租房子,我要不跟你在一起了,我要独立了。在这个期间,我有几件事情没有同意。比如说,他们要买一个高档的数码相机,要买一个什么6万块的照相机,我没有同意。我说,公司整个有照相机,也有数码摄像机啊,你要用就用啊,为什么要搞这些东西呢?所以我就觉得的这可能会给公司造成很大的浪费。
- 26. 为自己订立衡量进步的客观标准 (自己对自己有要求)。 可以表现为考虑用新的或更精确的方法去完成下达的任务。 (第二级尤其适用于自发和主动表现出来的想知道自己的工作结果或自己的表现是否出色的兴趣)。经理：就是这个客户群，因为实际上保费的增长除了客户的增长之外，还有原有的客户保费的增加，这帮人，假如说他有购买1万块钱的能力的话，他仅仅买两千块钱，你说不是浪费了我们客户群吗？客户源吗？关键就是说，你最后对他这八千块钱进行重新的分析和组合，怎么去做这八千块钱的工作？ 经理：因为一个保险公司的投资水平本身的高低，有两个方面。一个是前台，能否赚到钱，另外一个所谓它整个的基础工作，它是后台建设，包括电脑，包括信息系统，包括自动化，包括一整套的寿险管理体系，所有的这些东西，这是后台建设。当时我回来以后呢，我呢一方面是想把前台做好，但是我主要的想法是建基础，花到三年左右的时间，当时的想法就想让平安基本上达到那种水平。
- 27. 改进工作成绩。 对工作程序, 规章制度, 或工作方法做具体的修改以提高工作成绩。 第三级表现一个人采取具体行动改进工作, 但是没有量化的指标。经理：我当时我去了以后呢，跟所有的营业经理包括我们的内勤都在沟通，我设定的目标呢，短期内我们成为最大的营业区是不可能，我们努力使自己成为就是说成长最快的营业区，所以说当时就基于这种思路。 经理：再一个,我们有一个微缩化叫档案的微缩化,全系统只有我们办,然后他们现在正在办,我是两年前就在办了,也正好是推后援的时候.因为把所有的档案微缩化,过去翻那个东西啊，翻乱了都把单证给翻乱了,现在微缩化了,你到那个什么里面去看,去把它那个,一扫描一看,啊,这是我本人想的。
- 28. 为自己定立具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标。 “挑战性” 是指尽了很大的努力后, 成功的可能性为80%左右的目标。 如果不努力, 成功的可能性为一半一半。 第四级的另一种表现是对照代表起始水平的某个具体指标, 来判断经过努力后提高的程度。经理：他们给我们七月份的计划是六百万，后来我跟那个营销部经理讲，我说六百万啊？是不是太少了，是不是瞧不起我啊？他说那好啊，现在就是你信心最足，我听到那么多的机构负责人说，没有一个人说少的。我说呃呃呃，我说太少了，我说至少能干两千万。后来那个月的报表我们干了两千七百万，大大超出了他的预想。 经理：那我们定的这个竞赛目标呢是定到一到四月份，完成全年计划的百分之二十八点五（，那二十八点五有三千万，就把这个竞赛目标最后确定下来。因为我们的高峰会议目标要比实际目标还要高一点，要不然竞赛就没有价值了，竞赛就是要提高、提升一部分业绩。那我们最后定的目标就是三千六百万。
- 29. 对行动或决策的后果做成本--效益分析。 以最经济的做法达到高标准。在对投入--产出进行计算的基础上做决策, 确立优先次序, 选定目标等。 明确并直接了当地考虑潜在的利润, 投资回报, 和成本--效益分析。经理：这个项目总共需要多少钱，我都全部要用测算机，做一下全部的预算，完了以后，我就要看看我的投入产出之间的效果，就要好好检讨一下这个效果。因为当时，我是这样的，要增长30%的保费，但是我预测，因为这是热卖，我的费用率在这次热卖里面，我的总的增长保费里面，增长占的费用点是1.5%的费用点，后来回头一算，整个控制在1.35%。 经理：我为什么要定比较高的目标呢？因为这个是，应该说这个竞赛你要投入很大的这个费用。要投入很大的。应该说是这一段时间内业务的一个中心。那么你这个目标不定得非常高的话它不具有这个吸引力。
- 30. 经过周密盘算后, 敢于采取有一定风险的行动。 为了提高效益 (例如, 改进业绩, 实现一个具有挑战性的目标等), 在成功的可能性不十分确定的情况下, 在对风险做了充分的估计和应对准备后，投入相当数量的人力, 物力, 和财力。经理：因为公司考核我是考核我一个总体的利润，总体的赔付率。我们XX地区的水平，赔付率是最低的，效益是最好的。那么我离这考核的指标有很大的空间。退一万步讲，真是要出事，我还能承担、承受得起。我说第一，算我们自己的帐，第二，有竞争力的价格，第三，这么大的范围里也不会出事。退一万步讲要出事，我自己还有承受的能力。好在这个方面我决定了，你去开价吧。一定要开个最具竞争力的价格啊。 经理：我就跟他布置，你卖一个月之内的平均价就行了，一定要卖平均价，我不要你卖最高价，因为这个有风险是出不去的。涨到一块零三的时候，我们当时做出决定，今天是一块零五，一块零三的时候，我们坚决卖掉三分之一，后面涨到一块零七，卖掉了三分之一，那一块零五今天再卖掉一部分，使得我控制二分之一的产品，那么就算他接着掉，掉到一块零二，我也能够赚到三、四块，一个月三四个点，这个也已经很好了 。
- 31. 胜任素质是可以学习的认知： 我看到它所以知道它 了解： 我知道它如何影响绩效 评鉴： 我知道自己待改善的空间 练习： 我不断的练习且做得越来越好 工作应用： 现在对我而言，是很自然的事 后续强化： 指导人定期指导让我可以不断调整
- 32. 平安管理干部胜任素质模型与干部选拔、发展、淘汰队伍建设驱动要素落实 战略 实现 目标识别发展退出胜任 素质 测评绩效 考核自身 学习企业 支持学习 环境再次 识别淘汰管理机制薪酬福利企业 文化 导向职业 生涯 规划短期 激励 计划胜 任 素 质 模 型发展战略 商业目标竞争机制淘汰机制激励机制
- 33. 平安干部选拔与发展流程黄牌 警示整 改红牌 罚下进 入 发 展 通 道平安大学 课程设计培养计划 进 入 发 展 通 道指导人制度 绩效 考核 结果胜任 素质 水平远期 潜能人 才 供 给提升保留充足职业 操守 表现稀缺再 次 识 别OKNo淘汰
- 34. 追求卓越持续成长有效掌控基本素质追求卓越 结果导向 适应调整 监控能力 有效掌控 团队领导 影响能力 结交能力 持续成长 把握未来 培养人才 归纳思维 基本素质 组织文化认同 责任心 学习领悟 积极心态 人际理解 重诺言 平安直线经理人胜任素质
- 35. 胜任素质模型—结果导向（追求卓越）结果导向:把工作做好, 改进创新, 和追求高标准的具体愿望和行动。 该素质的核心特征是必须有客观标准来衡量这些愿望和行动是否代表进步和提高， 而不仅仅是依靠主观判断和个人的口头表示。 客观标准可以有多种表现。 例如, 个人过去的工作水平 (有改进)，比别人做得更好 (竞争意识), 达到自我确立的高标准 (自我激励)。 追求独特的成就 (创新) 也是结果导向的表现。 1、改进工作成绩。 对工作程序, 规章制度, 或工作方法做具体的修改以提高工作成绩。 第三级表现一个人采取具体行动改进工作, 但是没有量化的指标 2、为自己定立具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标。 “挑战性” 是指尽了很大的努力后, 成功的可能性为80%左右的目标。 如果不努力, 成功的可能性为一半一半。 第四级的另一种表现是对照代表起始水平的某个具体指标, 来判断经过努力后提高的程度 3、对行动或决策的后果做成本--效益分析。 以最经济的做法达到高标准。在对投入--产出进行计算的基础上做决策, 确立优先次序, 选定目标等。 明确并直接了当地考虑潜在的利润, 投资回报, 和成本--效益分析 4、经过周密盘算后, 敢于采取有一定风险的行动。 为了提高效益 (例如, 改进业绩, 实现一个具有挑战性的目标等), 在成功的可能性不十分确定的情况下, 在对风险做了充分的估计和应对准备后，投入相当数量的人力, 物力, 和财力
- 36. 监控能力：从维护组织利益，促进工作的角度出发, 运用职务权力或凭个人意志, 以强制的方式让别人按照自己的意愿做事，并跟踪事物发展进程，落实目标达成情况。 该素质有 “你必须这样做”的意思。 这种意思可以表现在对别人说话的口气中。 口气可以从坚定, 直截了当, 强求, 必要时甚至威胁。 1、设界限： 按照自己的意志对他人的行为设定界限。 人为地制造障碍以限制他人的选择范围, 从而使别人服从自己意愿或不得不提供自己需要的支持和资源。 对自己认为是不合理的要求坚决地说 "不"。 2、定标准： 单方面地设定高标准并要求别人在工作中达到。 坚持要别人做出出色的成绩, 达到高质量, 或提供全力以赴的支持。 以 "少说废话" 和 "我说了算" 的态度坚持要别人服从自己的要求或满足自己的愿望。 3、加压力： 采用公之于众或随时监控的方式, 以明确的公开标准或要求监控别人的表现。 (例如, 将每个人的预定销售指标和实际达到的水平张贴在公共布告栏上, 用红笔标出没有达到预期指标的人名)。 4、扮黑脸： 公开地并频繁地用明确的标准监控他人的表现。 直截了当地或用威胁的口吻告诉别人达不到要求的严重后果。 用正面冲突的方式来处理别人表现不佳的问题。胜任素质模型—监控能力（追求卓越）
- 37. 团队领导：该素质包含有领导他人的愿望。 领导能力常常体现在正式任命的领导岗位上。 但是也不能一概而论。 在这里, 一个人担任领导角色的群体可以是任何形式的人们的组合。 1、维护群体： 保护自己领导群体和它的声誉。 确保群体的需要等到满足。 为群体争取所需要的人力和物力资源, 及有关信息等。 2、建立威信： 使群体成员接受自己为群体设定的使命和目标, 做出的安排和决定等。 "为大家树立一个榜样。" 示范所期望的行为， 确保群体的任务得到完成。 是个让人信赖的领导。 提高效率： 作为群体的领导, 采用各种方式来提高群体的士气和改进群体的工作效率。 (例如：减员或增员, 设计需要群体合作的任务, 对工作流程进行调整等) 如果其目的是提高群体效率, 这一级也可以包括加强集体向心力的行为。 指引航向： 具有真正的个人魅力和领导气质, 能够指出激动人心的发展方向和目标, 从而使大家充满热情和希望, 愿意为群体的目标而奋斗。胜任素质模型—团队领导（有效掌控）
- 38. 人才培养：该素质的核心是一种在工作上帮助他人成长提高的真诚意愿。 在这个意愿的驱动下, 主动地提供发展的机会或采取行动以帮助别人培养做好工作或事业成功所需要的素质。人才培养的行动不包括组织内正常进行的培训或按照组织的要求所进行的培训。 正面评价： 对别人目前或将来的能力, 未来的前途, 和在困难情况下学习并取得进步的潜力做出肯定地评价。 相信别人有积极性并且有能力学会或改进工作。 传授方法： 进行详细的指导或给予示范, 使别人掌握完成某项任务的具体方法。 告诉别人如何做一项工作的具体步骤。 讲解道理： 在做指导或示范时, 告诉别人为什么要采用某种具体做法的道理。 帮助别人理解以强化培养的效果。 利用提问题, 测验, 或其它的方法来判断别人是否懂得自己所提出的建议和解释。 为下属的工作提供具体的支持和帮助 (例如主动提供有用的工具, 信息, 和专业性的建议等)。 提供反馈： 对别人的工作表现及时给予正面的或负面的, 有针对性的反馈意见。 从而帮助别人认识到需要改进的地方或取得进步的方面。 从改进工作而不是个人好恶的角度出发给予负面的反馈。 在别人遇到挫折时给予鼓励。 结合个人的具体情况, 给予如何改进的建议。 胜任素质模型—人才培养（持续成长）
- 39. 归纳思维：把部分结合成为整体来认识事物的能力。 认识到事物, 情况, 现象, 或问题之间的共同特征和内在联系。 在面对复杂的问题或现象时, 能够发现和掌握关键所在。 该素质还包括创造性的, 由具体到抽象, 和由部分到整体的分析问题的方法。 1、模式识别：面对不完全相同的现象和问题时, 可以看出相互之间的有机联系或相似之处。 能够发现整体中缺失或没有显现出来的部分 (如意识到一组数据中缺少的信息)。 认识到所面临的情况与以前经历过的情况之间的相似之处。 这一级的关键是可以认识到不同事物间的相似之处。 2、整体分析：借助学习到的理论知识, 对过去的事物发展趋势的总结, 和在处理其它问题时取得的经验, 对问题进行整体分析和处理。 对学到的理论和方法加以修改以适合具体情况。 能够将学到的理论知识运用于处理实际问题是这一级的关键。 3、分门归类：能够简单明了, 通俗易懂地表达复杂的观点和情况。 将各种观点, 问题, 和搜集到的数据归类整理并得出清晰明白, 切合实际的解释。 用更加简单的方法复述事实或问题。 这一级的关键是在面对复杂的情况时, 能够将许多信息进行整理并组合成为有限的几类, 从而使情况得以简化 (如简化繁杂的工作程序)。 4、全面综合：在处理问题时, 能够用自己创造的概念来反映各个事物间的内在联系并指导解决问题的方法。 这个概念不能是学来的。 必须是自己想出来的。 而且别人都没有意识到。 第五级的关键是通过自己创造的新概念, 将所面临的若干种问题, 情况, 和现象结合成为有机的整体。 从而采用全面综合的处理方法。 胜任素质模型—归纳思维（持续成长）
- 40. 学习领悟：从自己身边发生的事情，或他人的言行反应中，总结解决问题的方法并加以应用的能力。以开放心态对待身边发生的事情是使用该胜任素质的前提。 直接运用：将别人明确表述的经验和做法，应用到工作中。例如，听到一位主管在闲谈中提到管好一个团队的两项关键任务后，下级就在自己的工作加以尝试。 举一反三：对别人明确表述的经验和做法加以调整修改，运用于解决不同的问题。例如，对小时候幼儿园阿姨激励小朋友的方法加以修改，用于对员工的管理。 提炼升华：从经历的偶发体验或事件中，亲自总结出解决问题的方法并加以应用。牛顿看见苹果从树上落下，从而认识到地心引力是这方面的一个例子。胜任素质模型—学习领悟（基本素质）
- 41. 积极心态：以正面积极的态度，分析评价自己所面临的问题的能力。例如，对困难和挫折，能看到积极的方面，化问题为机会；对为自己造成麻烦的同事和前任，给予积极的评价，看到值得自己学习的地方；当自己的想法与建议被拒绝后，保持一种积极的心态；以正面的态度对待将要辞职的员工，认可其行为的合理性，并能保持一种建设性的关系。胜任素质模型—积极心态（基本素质）
该用户的其他文档
相关PPT