人力资源培训讲义
- 1. 人力资源管理方法论
- 2. 内容提要现代企业人力资源管理理念 人力资源解决方案 实施案例
- 3. 内容提要现代企业人力资源管理理念 人力资源解决方案 实施案例
- 4. 长寿公司1. 斯多拉(stora)公司 1288 2. 苏米托莫公司 1590 3. 杜邦公司 伊雷内•杜邦 1802 4. 纽约时报 亨利•雷蒙 1851 5. 李威•施特劳斯公司 李威•施特劳斯 1853 6. 摩根财团 约翰•爱尔 1861 庞特•摩根 7. 西尔斯•罗巴克公司 西尔斯•罗巴克 1866 8. 三菱集团 岩奇弥太郎 1870 9. 标准石油公司 约翰•D •洛克菲勒 1870 (洛克菲勒石油公司) 10. 塔塔工业集团 詹姆谢特吉•塔塔 1877 11. 华盛顿邮报 尤金•麦耶 1877 12. 可口可乐公司 彭伯顿 1886 13. 壳牌公司 小马科斯•萨缪尔 1890 14. 施乐公司 理查德•施乐 1893 15. 百事可乐公司 1899 16. 福特汽车公司 亨利•福特 1903 17. 吉列剃刀公司 吉利特 190318. 通用汽车公司 William Durant 1908 19. 住友集团 吉左卫门 1912 20. IBM公司 托马斯•沃森 1912 21. 波音公司 波音 1916 22. 盖蒂石油公司 保罗•盖蒂 1916 23. 松下电器公司 松下幸之助 1917 24. 西方石油公司 哈默 1866 25. 时代华纳公司 戈莱德• 雷文 1918 26. 迪斯尼公司 沃尔特•迪斯尼 1919 27. 希尔顿公司 唐拉德•希尔顿 1919 28. 西屋企业集团 堤义明 1920 29. 雅普公司 麦肯尼尔 1920 30. 克莱斯勒汽车公司 1923 31. 肯德基 桑德士 1930 32. 三星集团 李秉哲 1938 33. 惠普公司 休略特、帕卡德 1939 34. 麦当劳公司 雷• 克鲁克 1954 排行 公司名称 创始人 创立时间 排行 公司名称 创始人 创立时间
- 5. 长寿公司的共同的关键要素长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。 长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。 长寿公司是善于创新。 长寿公司在财政上是谨慎的。将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员， 四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 ——（美）钢铁大王卡内基
- 6. 成功企业的特征以人为本、尊重个人的企业文化 对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查 重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间 重视员工发展的长远计划 重视优秀人才的选拔与训练 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 ——（美）汤姆·彼得斯 小罗伯特·沃特曼
- 7. 杰出企业管理理念变化关注生产环节的管理60年代重视市场销售的管理70年代偏向资产运营的管理80年代强调以发挥人的潜力、强调企业文化为主的人力资源管理90年代以来经验管理制度管理文化管理
- 8. 人事管理&人力资源管理什么是 人事管理 ？ 什么是 人力资源管理 ？人力资源管理人事管理环 境机 构管理方式人 员活 动企业内部企业外部事务性、操作性战 略 性职 能 式合作关系专 家通 才集中于个人集中于群体范围狭窄范围广泛Personnel Administration Human Resource Management
- 9. 通过价值增值服务、适时地帮助、准确而谨慎的建议，对公司的日常运作产生积极、建设的影响，为公司的业务发展提供支持。人力资源管理的使命
- 10. 吸引优秀的人才加入公司, 发展他们的技能并使他们的技能得到利用和发挥，激励他们完成既定的目标并使他们从工作中获得满足感，留住员工是他们与公司一起成长。 吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才人力资源管理的核心目标
- 11. 选择《财富》“100强”企业工作的原因Presented by Hewitt’s Dr. Edward Gubman, Human Resource Planning Society Annual Conference, April 2000.“七个因素” 使这些企业与众不同应聘员工全面的薪酬福利 薪资/工作成果认同 福利工作目标 可行有效 挑战/兴趣 权力/责任关系 同事关系 上下级关系 客户关系领导 值得信赖工作/生活的质量 工作环境 工作于生活的平衡机遇 个人成长 职业生涯发展文化与宗旨 企业宗旨 组织的价值观
- 12. 如何保持公司的吸引力 理想/ 价值精神情感基本需要一般水平具竞争力水平行业领先水平基本工资 健康保险学习机会 团队 工作/生活平衡 奖金/价值承认绩效管理 行业发展 职业的优越感 绩效激励有效的领导 积极向上的企业文化 个人参与 多元化价值观待遇吸引力感情吸引力事业吸引力
- 13. 要综合运用物质激励和精神激励，并使二者达到平衡，才能有效地吸引、留住优秀的员工 要将员工的个人发展和企业发展有效结合起来，才是调动员工积极性的最好办法。 物质激励精神激励如何留住优秀的人才
- 14. 公司战略与目标 人力资源 战略 人力资源 组织人力资源 运作个人 绩效管理明确 企业价值观 公司使命 公司远景 协调企业发展战略与人力资源政策、制度之间的关系 确定组织内人力资源政策的实施方法和制度开展人力资源日常运作 员工的个人绩效计划和管理公司战略与人力资源管理的关系战略层面管理层面运作层面
- 15. 公司发展战略与人力资源战略的关系从公司发展的整体战略上考虑： 人力资源部门是 公司战略的支撑者 组织变革的代言人 企业管理的专家 员工关系的专家 要从以上四个方面来协调公司发展战略与人力资源政策和制度的关系 战略层面管理层面操作层面
- 16. 公司战略与发展日常管理和运作人流程人力资源战略计划公司业务支持企业文化与形象公司战略的支撑员工参与组织变革绩效管理员工培训 和发展员工关系劳资关系环境与安全管理员工满意度 调查薪酬政策福利人力资源信息系统制度遵守企业管理的专家员工关系的专家组织变革的代言人人力资源的四个角色和作用战略层面管理层面操作层面
- 17. 大小对公司业务的影响和贡献人力资源 战略计划组织变革公司业务 支持薪酬政策福利环境、健康与安全制度遵守劳资关系员工参与员工培训 与发展公司文化 与形象雇员本地化员工关系绩效管理员工满意度 调查人力资源 信息系统人力资源管理功能的不断完善劳资关系员工关系员工个人组织效率人力资源管理功能的发展战略层面管理层面操作层面
- 18. 战略层面管理层面操作层面人力资源战略的组成部分公司未来人力需求规划 根据公司未来一段时间的发展战略制定在未来3年内的公司人力资源需求情况，确定公司将需求哪些类型的人才、领导干部有多少、来源是什么？ 薪酬和福利管理制度 根据公司的发展战略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有竞争力。 从而达到吸引人才、留住人才的目的。 绩效管理 根据公司的业务发展的需要，帮助员工提高工作能力、工作业绩，使组织与员工个人共同发展。 职业生涯管理 根据公司的发展战略，指导员工未来一段时间的成长发展方向，使员工的个人潜质、能力得到最大程度的发挥，注重后备干部的培养。 文化与价值建设 建设富有效果的企业文化，公司共同的文化理念团结员工，统一员工思想和行动，从而实现公司的目标。
- 19. 人力资源管理的组织人力资源管理的组织主要是从公司的管理层面来看待公司的人力资源管理。 人力资源管理的组织的主要任务是在公司人力资源管理战略的指导下确定人力资源管理的各种规章制度、实施流程和方法。 包括： 岗位分析与说明 岗位的考核 人员招聘与配置 部门业绩的考核 员工个人未来的发展 ……战略层面管理层面操作层面
- 20. 人力资源的运作人力资源的运作是公司的运作和执行层面来看待人力资源管理。 人力资源的运作主要是人力资源管理部门按照既定的流程和制度来开展人力资源工作，同时也对现有的流程和制度进行修改和完善。 目前很多企业对人力资源的理解和认识只是停留在人力资源的运作这一点上，没有认识到人力资源管理与公司的战略是密不可分的。战略层面管理层面操作层面
- 21. 个人绩效管理个人绩效管理是公司战略在员工个人身上的体现。 个人绩效管理通过员工本人结合工作岗位的要求来制定个人在未来一段时间内的工作目标和计划，并最终来检查自己是否达到了目标，完成了计划。 个人绩效管理是员工能力增长和个人职业生涯设计的基础。通过分析员工计划的执行和完成情况，对员工进行针对性的辅导和培训。战略层面管理层面操作层面
- 22. 个人绩效管理对公司的影响团队成员之间的冲突与挑战对自己/他人能力 的怀疑与不参与工作的 低效率意见不统一 人员冲突竞争与反抗目标角色/责任流程员工关系个人成果团队成果组织的成果自我管理 与 员工关系员工的相互支持公司价值文化 建设全面质量管理 高效率产出资源利用 最大化公司远景 与目标的 认同整合个人意志 达成团队目标责任清楚的 界定和说明运作的效率 和效果个人承担的 责任与 行动方案知道自己的 强项与弱项计划 与 问题的解决
- 23. 人力资源管理的不断发展薪酬管理 公司薪酬政策 公司激励体系 股票期权计划人员配置管理 人力资源需求预测 资源保证与招聘 人员招聘工具 留住员工 员工发展 员工关系管理 员工表彰 员工基本福利 员工娱乐活动 员工关怀环境安全管理 工作环境管理 雇员健康服务 安全管理 企业文化与价值管理. 公司远景 公司发展目标 企业文化建设 团队精神培养绩效管理 员工发展 职业生涯设计 业务指导 员工岗位/能力级别 组织发展人力资源管理. 人力资源信息管理 员工调查 人力资源政策检讨 人力资源管理流程改进 文档控制
- 24. 内容提要现代企业人力资源管理理念 人力资源解决方案 实施案例
- 25. 人力资源解决方案的设计原则人力资源战略应支持企业经营战略并指导员工行为，以实现企业经营目标； 薪酬管理不应被视作管理企业的工具，不要以薪酬计划应付所有的问题； 公正和公平是考核与激励的设计准则 公正的绩效考核与公平的激励方案能传递有效的信息，这些信息有时甚至比其它要素(例如：薪资数额)更加重要。 尽量将计划设计地简单明了。
- 26. 人力资源解决方案的设计原则人力资源管理的核心是3P。 岗位（Position）：岗位所涉及的流程、岗位说明、岗位评价； 人员（Person） ：人员招聘、人员评定、人员使用、人员考核、 人员激励、人员发展 绩效（Performance）：个人绩效、部门绩效、组织绩效 人员岗位绩效根据个人能力的概括，对其个人能力进行评估， 确定能力等级。根据公司的战略，制定公司的组织结构，按照目标、 责任的分配确定岗位，进行岗位描述及岗位评估。根据目标设定，对其业绩进行考核， 衡量目标达成的效果
- 27. Position Person解决方案的设计思路 激励政策的基础是岗位评价说明和员工绩效考核。 先定义岗位的职责 而后评价员工的能力，看看员工是否适合该岗位 如果不适合则需要培训或调整岗位岗位绩效考核绩效管理（Performance）公司的激励政策员工能力测评四级岗位三级岗位二级岗位一级岗位五级岗位ABCD岗位责任个人能力培训
- 28. 基于流程的人力资源解决方案基于流程管理的 人力资源体系 包括以下四个方面 岗位体系 考评体系 激励体系 培训体系 其核心是员工能力 级别和岗位职责说明岗位体系考评体系培训体系激励体系员工能力级别 岗位职责
- 29. 公司的人力资源管理解决方案战略层面将不涉及具体管理和业务部门 管理和操作层面, 将按照需要，划分管理人员、研发人员、市场推广等职位。
- 30. 短期项目考场公司的激励政策员工长期考核岗位责任说明书岗位绩效考核指标岗位相对重要性LEVEL4LEVEL3LEVEL2LEVEL1岗位职责描述个人能力分级培训业绩工资 企业奖励能力级别工资 企业特殊福利员工个人能力是否与岗位要求相适应员工考核公司的人力资源管理解决方案员工绩效
- 31. 公司的人力资源管理解决方案岗位体系能力 调整岗位 考核工作人员能力 定义流程KPI指标能力岗位能力 分级角色 考核体系 激励体系岗位技能 培训分层次的 综合培训 培训体系基本 工资业绩 工资特殊 福利年度业 绩奖励员工 配置PositionPerson Performance
- 32. 考核体系 激励体系 培训体系岗位体系工作人员能力流程KPI指标能力 定义岗位能力 分级角色员工招聘 与配置人力资源解决方案——岗位体系PositionPerson
- 33. 岗位体系的构成员工招聘岗位描述 岗位评价 KPI考核指标 岗位 （Position）员工配置员工晋升能力定义 能力分级 岗位能力匹配人员 （Person）
- 34. 用于定义和描述职位职务或责任、职位特征及其它任职要求。 岗位评价的结果应是一致公认的、综合而简明的书面职位总结文档。薪资匹配职业发展规划职位告示人员招聘/培训绩效评估岗位评估岗位评价岗位评价的目的岗位体系- 岗位（Position）
- 35. 岗位职责描述：通过对业务流程的描述来实现 岗位职责描述方式岗位岗位1岗位2岗位3岗位4时序岗位体系-岗位（Position）Position岗位描述岗位评价KPI指标
- 36. 通过公正、统一的方式来确定各职位的相对价值 职位评估方法有很多种，其中一些方法侧重于评估外部要素，而另一些则侧重于评估内部要素。 确定采用何种职位评估方法时应考虑下列因素： 公司文化 / 环境 保护某些职位的必要性 劳动力市场 市场数据的可取性 职为范围 / 定义 管理与操作所需的资源 岗位体系- 岗位（Position）岗位评价说明四级岗位三级岗位二级岗位一级岗位五级岗位岗位责任Position岗位描述岗位评价KPI指标岗位评价的方法
- 37. 侧重于外部因素侧重于内部因素市场排序法内部排序法要素评分法 要素比较法市场调研本行业数据职位A： 6000元 职位B： 5700元 职位C： 5000元职位D： 设置要素评分法职位A： 1000 职位B： 958 职位C： 836 职位D： 745 职位E： 730 职位F： 703 职位G： 653级别一级别二岗位体系- 岗位（Position）Position岗位描述岗位评价KPI指标岗位评价的方法
- 38. 岗位体系- 岗位（Position）将各种岗位的通用性的考核指标抽象出来，使对人员的考核更有针对性 如对软件人员： 考核指标有： 软件代码的错误率 软件文档的及时性 软件文档的质量 软件与硬件的匹配程度 …… ………… Position——关键绩效考核指标（KPI）Position岗位描述岗位评价KPI指标
- 39. 岗位定义： 岗位名称：财务部部门经理 岗位序号： 直接领导：企划部总监 上级主管：总经理 单位：科技公司 部门：财务部 在岗人员姓名： 岗位类别：会计机构负责人 岗位定义人：企划部总监 领导及参与的关键程序： FI1：财务总流程 FI1.5：融资流程 绩效考核指标： 1.有效地领导部门运作50% 2.严重资金盈余或短缺20% 3.定期下达并执行预算考核30% 职能工资幅度： 标准浮动工资： 岗位系数：5—6 学历要求：大学本科以上 专业要求：财务相关专业 年龄要求：35 岁以上 经验要求：五年以上相关工作经验 能力要求：熟悉财务制度和相关法律制度，对企业内部的 相关财务业务熟悉岗位体系- 岗位（Position）Position——岗位职责说明书
- 40. 岗位体系- 人员（Person）专业知识水平：对与本职工作相关的专业知识的掌握程度； 业务操作技能：对本岗位所要求的具体、明确任务可以顺利完成的能力； 沟通能力： 与上下级、同级进行交流，有效表达思想的能力； 理解能力： 对本职工作和上级交办的工作的领会能力； 学习能力： 在工作中对企业内部、外部的知识、经验不断学习的能力； 分析判断能力：对工作中出现的各种问题进行分析、整理，而后做出结论的 能力； 协调能力： 对工作中的各种人际关系、部门关系有效平衡兼顾的能力； 书面表达能力：根据工作要求有效提供所需的文件、报告、计划等文档的能 力； 计划能力： 对完成未来一个阶段的工作任务和工作要求，设计组织的资源 使用情况的能力；……… …… ……Person——能力定义Person能力定义能力分级能力匹配
- 41. 岗位体系- 人员（Person）评价员工能力，根据员工的能力程度的不同进行区分。1— 执行层2— 执行层3— 监督层456Person——能力分级Person能力定义能力分级能力匹配
- 42. *岗 位 需 要 员工能力 素 质 蓝色字体表示 需要进一步培训的方面 独立工作能力业务操作能力 学 习 能 力 领导能力 沟通能力 判 段 能 力 专业知识 计划能力 表达能力 协调 能力 岗位体系- 人员（Person）Person——能力匹配Person能力定义能力分级能力匹配
- 43. 公司战略目标期 望人力资源需求分析人员数量需求 人员素质需求现 实现有人力资源评估现有人员数量 现有人员质量是否满足分公司经理分公司部门经理总部部门经理管理人员储备财务人员医药管理专业人员储备电脑人员业务骨干业务经理业务员管理人员业务人员专业人员人力资源 发展规划岗位体系- 员工招聘
- 44. 部 门 需 要 人 数外 部 招 聘 人 数 可 能 内 部 招 聘 人 数 可 能 流 失 人 数 ( 升 级 、 转 换 和 离 职 ) 部 门 现 有 人 数我 们 是 否 能 保 证 招 到 27 位 素 质 高 的 员 工 ？ 我 们 在 明 年 的 四 个 季 度 中 每 个 季 度 应 招 多 少 人 ？ 岗位体系- 员工招聘
- 45. *淘 汰 不 合 格 的 员 工 / 干部 为 优 秀 人 才 提 供 空 位 对 公 司 不 同 职 位 提 供 最 优 秀 人 选 吸 引 最 优 秀 人 才 到 最 适 合 的 职 位 上 将 优 秀 人 才 轮 换 到 公 司 不 同 的 部 门 为 公 司 在 市 场 上 建 立 最 好 的 培 养 / 发 展 人 才 的 声誉 重 要 职 位 上 的 优 秀 干 部 招 聘 最 优 秀 新 员 工 在 公 司 每 个 部 门 ， 每 个 级 别 上 都 有 最 优 秀 的 人 才 将 最 有 潜 力 的 优 秀 人 才 提 升 到 重 要 职 位 上 去 淘 汰 轮 换 提 升 建 立 一 支 具 有 高 级 综 合 管 理 / 技 能 的 干 部 队 伍 人员配置主要包括提升、淘汰与轮换三种重要和相互影响的机制，三者并行,可帮助提高 公司整体员工水平。但如一个环节做的不好，将会影响全局。岗位体系- 人员配置
- 46. 岗位体系能力 调整岗位 考核 激励体系 考核体系 培训体系工作人员能力 定义流程KPI指标能力岗位能力 分级角色员工 配置基本 工资业绩 工资特殊 福利年度业 绩奖励人力资源解决方案——考核体系PositionPerson Performance
- 47. 能力分级调整是岗位考核的结果，调整的周期相对较长 KPI（关键绩效考核)指标是确定各种岗位考核指标 岗位流程经验性能力知识、技能岗位考核长期考核岗位分析能力定义与岗位绩效工资相联系的短期、中期的考核在一定时间间隔后，根据短期、中期的考核结果调整个人能力级别KPI指标能力分级员工招聘 与配置人力资源解决方案——考核体系
- 48. 岗位体系能力 调整岗位/项目 考核工作人员能力 定义流程KPI指标能力岗位能力 分级角色 考核体系基本 工资业绩 工资特殊 福利年度业绩 奖励 培训体系 激励体系岗位技能 培训分层次的 综合培训人力资源解决方案——激励体系PositionPerson Performance
- 49. 对员工的考核激励与员工能力级别、岗位职责紧密相结合； 公正和公平是考核与激励的设计准则 公正的绩效考核与公平的激励方案能传递有效的信息，这些信息有时甚至比其它要素（如：薪资的数额）更为重要。 强调对员工的多方面、多层次的激励 物质激励只是激励的一部分，加强以培训、个人发展为主的的精神激励； 强调突出业绩的考核和激励，使员工感觉到自己对公司的贡献程度与个人收入程度成正比；人力资源解决方案——激励体系
- 50. 基本工资业绩工资员工个人收入员工考核员工级别岗位考核员工培训分层次的综合培训岗位技能培训分层次的特殊福利年终奖金/分红员工激励人力资源解决方案——激励体系
- 51. 对员工的激励可以大致分为两个部分： 精神激励与物质激励； 二者又相互结合构成了公司的整个激励体系。激励体系 物质激励 精神激励培训教育体系员工荣誉激励员工参与激励员工感情激励企业奖励制度员工基本福利员工工资体系企业特殊福利制度人力资源解决方案——激励体系
- 52. 物质激励企业奖励制度员工基本福利员工工资体系企业特殊福利制度培训教育体系员工荣誉激励员工参与激励员工感情激励精神激励与员工的职业生涯设计和员工级别发展相联系与员工级别和个人贡献相联系鼓励员工为公司的管理和发展献计献策加强沟通交流，关心员工生活和工作与销售业绩、产品市场利润等因素相联系与员工能力级别相联系按员工个人级别发放工资所有员工都有权享有的福利措施人力资源解决方案——激励体系
- 53. 岗位体系能力 调整岗位/项目 考核工作人员能力流程KPI指标能力 定义岗位能力 分级角色 考核体系基本 工资项目 奖金特殊 福利远期项 目奖励 培训体系岗位技能 培训分层次的 综合培训 激励体系人力资源解决方案——培训体系PositionPerson Performance
- 54. 人 员 发 展 必 须 通 过 多 种 方 式 进 行 ， 个 人 发 展 计 划 、 重 点 培 养 人 才 和 业务培 训 是 三 大 重 要 部 分 。 公司人员发展规划人力资源解决方案——培训体系个人发展计划重点人才培养业务培训指导员工本人制定个人发展计划，明确发展方向。年末评估衡量每位干部/ 员工的能力/ 技能； 生涯计划让专业员工了解和拓宽自己的发 展方向，同时可以为企业保留人才针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/ 管理知识 企业文化与战略培训 管理技能培训 职业技能培训 专业培训岗位后备计划以加强对关键职位管理，进 一步促进人员发展 重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道
- 55. 奖 励 与 表 彰发 展 机 会 升迁机会 培训/ 培养 辅导/ 指导 工 作 性 质/ 环 境 有激励性的工作 目标明确的工作 企业文化的归属 融洽的员工关系工 作 压 力 工作时间、频繁出差、 不同地区调动 快速的 工作节奏 不断提高 的业绩要求 不断增加 的工作责任人力资源解决方案——培训体系
- 56. 专业人员管理人员级别1级别2级别10级别1级别2级别3级别4级别8级别9管理培训CEOCTO综合培训人力资源解决方案——培训体系
- 57. 新员工 引导培训上岗培训1级专业/技术培训2级专业/技术培训资深技术专家/管理专家3级专业/技术/管理培训4级专业/技术/管理培训5级专业/技术/管理培训人力资源培训计划企业外部企业内部人力资源部人力资源部/部门企业外部人力资源解决方案——培训体系
- 58. 人力资源改革成功的推动力/阻力分析当前情况推动力阻力理想状态传统人事观念框架的束缚对干部员工的了解、访谈广度、深度不够个别方案操作性不够对普通员工宣讲不够推广组成员受原工作等影响，精力分散方案宣导前的讨论不够对问题、现状的分析与调查不够社会上对现代人力资源管理的日益重视总公司领导的高度重视分公司各级领导的全力支持中层骨干的理解与配合公司后勤保障到位组员信心足、素质好、工作努力方案本身较成熟，利于推广小组内部交流沟通气氛浓个别领导理解不深、执行不力
- 59. 内容提要现代企业人力资源管理理念 人力资源解决方案 实施案例
- 60. 比照世界一流企业人力资源管理模式世界一流企业的人力资源管理由人力资源规划与招聘管理、员工绩效管理、员工薪资报酬管理和员工培训管理四部分内容组成人力资源管理员工薪资报酬管理 收入结构 固定报酬 业绩激励 员工股票期权员工绩效管理 研发项目负责人的工作业绩评价 研发人员工作业绩的评价 职能部门员工的工作业绩评价 人力资源规划与招聘管理 人力资源的中长期发展规划 各部门的人员需求 公司员工的招聘管理员工培训管理 培训管理及流程 为员工提供职业生涯发展的咨询指导
- 61. 人力资源管理员工薪资报酬管理 收入结构 固定报酬 业绩激励 员工股票期权员工绩效管理 研发项目负责人的工作业绩评价 研发人员工作业绩的评价 职能部门员工的工作业绩评价 人力资源规划与招聘管理 人力资源的中长期发展规划 各部门的人员需求 公司员工的招聘管理员工培训管理 培训管理及流程 为员工提供职业生涯发展的咨询指导岗位体系人力资源中长期发展规划要考虑到公司的整体发展战略； 人力资源管理建立在IPD角色岗位职责定义和员工能力分级的基础之上
- 62. 岗位体系—岗位职责描述（Position）业务流程描述方式岗位岗位1岗位2岗位3岗位4时序通过IPD流程的描述确定集成产品开发过程中的各种角色来定义岗位职责。 如：软件工程师、硬件工程师、结构工程师、市场人员……
- 63. 岗位定义： 岗位名称：财务部部门经理 岗位序号： 直接领导：企划部总监 上级主管：总经理 单位：科技公司 部门：财务部 在岗人员姓名： 岗位类别：会计机构负责人 岗位定义人：企划部总监 领导及参与的关键程序： FI1：财务总流程 FI1.5：融资流程 绩效考核指标： 1.有效地领导部门运作50% 2.严重资金盈余或短缺20% 3.定期下达并执行预算考核30% 职能工资幅度： 标准浮动工资： 岗位系数：1.6 学历要求：大学本科以上 专业要求：财务相关专业 年龄要求：35 岁以上 经验要求：五年以上相关工作经验 能力要求：熟悉财务制度和相关法律制度，对企业内部的 相关财务业务熟悉岗位体系—岗位职责描述（Position）
- 64. 按照不同的角色类别对研发人员和职能部门人员的工作能力分级 岗位体系—员工能力分级（Person） 对职能管理人员 能力级别水平分为六级 每一个级别有分为 三个档次 1、不足，用“2-”表示 2、标准，用“2”表示 3、超出，用“2+”表示1— 执行层2— 执行层3— 监督层456
- 65. 岗位体系—员工能力分级（Person）
- 66. 岗位体系—员工能力分级（Person）
- 67. 1、综合知识水平 2、专业知识水平 6、分析判断能力 7、策划能力 8、计划能力 9、创新能力 10、学习能力 11、独立工作能力 12、业务操作能力 13、宏观控制能力 14、预见能力 15、协调能力 16、权衡能力 17、领导能力 3、书面表达能力 4、沟通能力 5、理解能力 知识水平工作能力管理能力交流能力岗位体系—员工能力分级（Person）
- 68. 职能部门各级人员能力要求图例： 能力要求程度： 表示一般 比较重要 非常重要 着色图标表示该级别重点考察的能力岗位体系—员工能力分级（Person）
- 69. 岗位体系—员工能力分级（Person）
- 70. Level 2 员工评分表(例子)岗位体系—员工能力分级（Person）
- 71. 考核体系人力资源管理员工薪资报酬管理 收入结构 固定报酬 业绩激励 员工股票期权员工绩效管理 研发项目负责人的工作业绩评价 研发人员工作业绩的评价 职能部门员工的工作业绩评价 人力资源规划与招聘管理 人力资源的中长期发展规划 各部门的人员需求 公司员工的招聘管理员工培训管理 培训管理及流程 为员工提供职业生涯发展的咨询指导考评体系包括中长期的考核(员工能力级别调整）和员工岗位考核两个部分。 员工能力考核是在一年左右的时间对员工的能力级别有一个调整； 员工的岗位考核重点是解决员工在项目组中的贡献程度。
- 72. 项目目标责任书 项目进度 项目成本 项目质量 团队精神 员工成长 员工流失率考核内容项目组意见 项目管理部意见 中试部意见考核部门目标考核分解任务完成情况 文档控制 进度控制 质量控制 在项目中的作用项目负责人工作态度 工作能力 公司文化理念认同项目负责人 人事部个人考核团队考核 100点制 项目权重 分配点制日常考核对项目进行奖励 对项目负责人奖励考核结果考核方法个人项目奖金分配员工基本工资 其他激励措施执行考核体系
- 73. 考核体系——项目考核岗位考核在集成产品开发体系中主要是在项目中的考核 包括对产品线负责人、项目经理、项目成员的考核程序和方法。 产品决策 委员会产品线经理项目经理项目组成员项目阶段的确定项目指标确定项目考核流程项目奖金核算方法项目评价团队的组成 项目奖金与薪酬结构 项目目标的分解
- 74. 激励体系人力资源管理员工报酬与激励管理 收入结构 固定报酬 业绩激励 员工股票期权员工绩效管理 研发项目负责人的工作业绩评价 研发人员工作业绩的评价 职能部门员工的工作业绩评价 人力资源规划与招聘管理 人力资源的中长期发展规划 各部门的人员需求 公司员工的招聘管理员工培训管理 培训管理及流程 为员工提供职业生涯发展的咨询指导针对员工的报酬与激励管理，提出了以员工能力级别为基础的多层次的报酬与福利体系； 同时员工的工作业绩与项目奖金紧密联系，达到鼓励先进，鞭策落后的目的； 有效地将企业的长远发展和员工的个人激励密切结合；
- 75. 激励体系企业奖励制度员工基本福利员工 工资体系企业特殊 福利制度培训教育体系员工 荣誉激励员工参与激励员工感情激励精神激励物质激励激励体系
- 76. 激励体系住房 公积金感情物质低理想/价值精神影响企业竞争力因素员工娱乐 健身先进个人/ 部门评选旅游 奖励住房 贷款商业 保险加班补助员工 座谈员工 建议股票及期权专家级 别认证项目阶段 性奖励项目利 润奖励教育援助员工职业 生涯设计高员工休假20%工资30%社会保险40%毕业生住房补贴50%员工培训60%已制订要完善的制度已经完善的制度需要制定的制度
- 77. 培训体系人力资源管理员工报酬与激励管理 收入结构 固定报酬 业绩激励 员工股票期权员工绩效管理 研发项目负责人的工作业绩评价 研发人员工作业绩的评价 职能部门员工的工作业绩评价 人力资源规划与招聘管理 人力资源的中长期发展规划 各部门的人员需求 公司员工的招聘管理员工培训管理 培训管理及流程 为员工提供职业生涯发展的咨询指导认为“培训是企业给予员工的最大福利” 针对员工的培训管理，提出了以员工能力级别为基础的多层次的培训体系； 同时将员工的培训体系与员工的个人职业生涯设计紧密的结合起来最终达到员工与企业一起成长；
- 78. 人 员 发 展 必 须 通 过 多 种 方 式 进 行 ， 个 人 发 展 计 划 、 重 点 培 养 人 才 和 业务培 训 是 三 大 重 要 部 分 。 公司人员发展规划培训体系个人发展计划重点人才培养业务培训指导员工本人制定个人发展计划，明确发展方向。年末评估衡量每位干部/ 员工的能力/ 技能； 生涯计划让专业员工了解和拓宽自己的发 展方向，同时可以为企业保留人才针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/ 管理知识 企业文化与战略培训 管理技能培训 职业技能培训 专业培训岗位后备计划以加强对关键职位管理，进 一步促进人员发展 重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道
- 79. 培训体系
- 80. 案例1：实达岗位绩效设计岗位定义： 岗位名称：软件开发工程师岗位序号： 直接领导：研究发展部经理 单位：研究发展事业部 部门：研究发展部 在岗人员姓名： 岗位类别：专业（研发）类 岗位定义人：研究发展部经理 领导及参与的关键程序： 绩效管理指标： 1.设计相应的驱动与应用软件。 40% 2.开发设计各种各产品的导航软件。 40% 3.其他软件产品开发. 20% 职能工资幅度： 岗位工资幅度： 岗位系数： 学历要求：大学本科以上 专业要求：计算机软件及相关专业。 性别要求： 年龄要求：25-40 经验要求：2年 能力要求：具有创新意识，能独立进行软件产品的开发设计。 态度要求：工作责任心强，能按时完成设计任务。
- 81. 案例1：实达岗位职责设计主要职责： 1. 配合各PC功能部件的开发，设计相应的驱动与应用软件。 2. 配合家用机、商用机、服务器、笔记本电脑等各产品开发设计各种导航软件。 3. 其他软件产品开发.
- 82. 供应方面的考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因a 供应商数量应进行控制小于合理的上限 考虑某一种产品对应的供应商数量 与历史数据对比 考虑供应商的质量、交货、价格、服务 b 供应商的选择应具有科学性 《合同文本》 统计数据 c 与主要供应商已建立长期合同，这些供应商能承担80％的采购供应量。 《供应商供货期检查记录》 案例2：武汉精伦绩效管理体系设计
- 83. 案例3：长烟岗位职责与绩效的配套设计岗位职责与绩效设计模板：岗位名称：品牌经理 部 门： 直接领导： 上级主管： 工作职责关键绩效指标（KPI） 1 、负责制订、修订分品牌规划；2、负责进行年度品牌计划分解、制订分品牌营销策划方案 …… 类别 评价项目 权重 评价重点及标准评价等级优量好中差 定性指标品牌规划与营销策划方案制订 15完成及时，质量高，可行性强…… 定量指标 分品牌量价综合率 30实际销量/计划指标×当期价格/核定价格 ①>1.05②0.95-1.05③<0.95 5-① 3-② 1-③ …… 说明：1、此岗位的评价周期为一个月。 2、定性指标采用五级评价：“优、良、好、中、差”；定量指标原则上分三级 78个关键岗位的职能和绩效设计
- 84. 案例3：长烟部门职责及绩效设计部门部门职责部门评价要点企业管理部1.负责企业的管理创新 2.负责方针目标管理工作 3.负责企业各部门的业绩考核工作 ---------1.企业管理创新的开展情况及效果 2.厂目标综合达标率 ----------物资采购部1.负责为编制辅料采购提供基础数据 2.负责卷烟材料的采购管理 ----------1 部门其它费用控制额 3 平均单箱主辅料成本 ---------人力资源部2.负责人才的招聘及引进工作 3.负责岗位绩效评价体系的建立 4.负责薪酬体系的建立 ----------2.薪酬结构的合理性 3.员工晋升的公平性 4.绩效评价体系的科学性 ---------
- 85. 项目组项目经理项目组成员战略与产品决策委员会 产品线管理团队产品线经理支撑部门分管领导案例4：大唐电信研发考核体系总体框架
- 86. 案例4：大唐电信研发项目经理考核设计
- 87. 案例4：大唐电信研发项目经理考核设计 目经理姓名 产品线管理团队综合评价得分 产品线管理团队评价所占权重 项目组成员评价总的得分 项目组成员评价所占权重 相关项目组的评价 相关项目组评价权重 综合得分 建议奖励 60 20 20 60 20 20 60 20 20 60 20 20 60 20 20
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