048人力资源管理课程
- 1. 第一部分 人力资源总论第二部分 人力资源战略第三部分 绩效管理系统第四部分 人力资源计划与选拔系统第五部分 人力资源激励与培训发展系统第六部分 职务分析与薪酬管理系统
- 2. 第一部分 人力资源总论
- 3. 人力资源观一、人力资源战略是根据企业远景制定的，是企业经营战略的一部分，并主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。 二、大人力资源管理包括组织建设、文化建设与系统建设、通过文化企业整合战略、组织和系统，落实到各相互配套的操作系统。
- 4. 三、人力资源不只是企业人力资源部的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任。 * 组织建设包括“硬”的组织结构规划和“软”的人力资源队伍建设，经营战略和人力资源战略决定组织建构并通过组织得以实现。 * 文化建设首先确立核心价值观，再将其系统地向组织渗透，并有意识地融入管理系统、制度和程序。 * 系统建设既要求操作系统的科学与规范，更强调各系统间的配套衔接，这体现在两个方面。
- 5. 人力资源管理6大要素 获取 开发 整合 职务 分析 控制 保持 调整 激励
- 6. 人力资源管理与要素1、获取 2、整合 使员工在组织、思想、心理上与企业认同并融为一体。职务 分析根据组织的目标、战略、价值观、确定职能分工、劳动分工形成、制定岗位职务说明书规划制定近、中、远期人力资源规划招聘据此开展招聘、考核、选拔、委派工作
- 7. 人力资源管理与要素3、保持与激励 员工激励、薪酬管理、福利、劳动法规 4、控制与调整 合理完整的绩效考评制度、升降、调迁、奖惩制度、离退政策。 5、开发 人力资源规划、教育培训计划、组织发展工作 6、职务分析与职务评估、薪酬设计
- 8. 人力资源部的角色 策 略 策略伙伴 变革推动者 制度 人 行政事务 雇员伙伴 运 行
- 9. 人力资源管理新的模式 在新的模式中，人力资源必须能为企业的生存创造价值。人力资源进行了重组。它具有战略性的功能。人力资源的变化与企业的主要变化是密切相关的。 1、 各级经理都参与了人力资源管理。 2、 公司职员的人数越来越少，有些功能被分化出来。技术含量高、发展速度快的部门，常聘请企业外的专家来解决某些特定问题。
- 10. 人力资源管理新的模式 在公司与其他公司、供应商、经销商发生贸易关系时，也会运用到人力资源管理。“人的问题”转变为“与经营问题有关的人”。人力资源管理能创造价值的领域有： 1、有效地管理使用人才； 2、通过绩效评估和回报提高公司的竞争能力； 3、提高个人及组织绩效以精益求精； 4、不断改革创新，创造灵活性来提高企业的竞争力； 5、在工作程序设计、策划、发展及组织内部变化中采取新方法； 6、通过高素质的员工培训及员工的交流等方法运用技术并实现技术一体化。
- 11. 人力资源管理成功的5个特征一、制定一套核心的价值理念和领导能力 1、必须建立一套核心价值理念和领导能力； 2、吸引并留住代表公司核心理念的员工； 3、推进公司人力资源战略。 二、重新定义公司经营哲学 1、员工是一种资源，是一种价值 2、建立公司与员工之间的伙伴关系 三、投资于生产力杠杆 人力资源的7个生产力杠杆：招聘、报酬、绩效管理、培训、组织发展、人力资本、多样化。
- 12. 人力资源管理成功的5个特征四、根据业务发展，重新调整人力资源组织，使其与经营目标一致： 1、确保高层人员参与人力资源管理工作 2、对人力资源功能进行重组，以保证更好地实施价值取向； 3、在人力资源功能中对技能重新定义； 4、在传统的人力资源外，扩充人力资源的功能。 五、制定三种领导模式 1、公司的领导模式——对所有员工进行高潜力考虑，严密的标准化的人员选拔程序； 2、高潜力领导层模式——对部分高潜力员工的确定及培养发展。 3、高层领导层模式——集中于高层领导，高度集中化、标准化培训。
- 13. 企业人力资源管理 将 来 硬 软 今 天
- 14. 第二部分 人力资源战略
- 15. 人力资源管理战略HRM战略是一个持续滚动的分析过程，它主要解决企业战略如何适应外部环境变化，并提供合格的人才的问题。HRM战略必须回答以下几个问题。 我们企业的使命是什么？- - 我们需要何类人员。 我们的目标是什么？- - 我们需何种组织。 企业所处的内部环境状况 - - 企业优势与劣势，对人力资源所需能力相关程度。 - - 环境有何机会可帮助、发展激励员工。 - - 哪些因素会影响关键岗位员工的流失与短缺。
- 16. 人力资源管理战略企业战略规划的制定 - - 决定人员选择和人力资源战略。这一战略决择包括： • 人才选择须回答以下问题 内部选拔 外部招聘 个 人 集 体 短期绩效 长期成就 • 组织变革与组织发展问题 完成企业战略的关键因素 - - 企业中长期员工发展规划 企业文化 - - 企业的领导目标、员工的态度、行为规范与价值取向
- 17. （一）家长式人力资源战略运用于寻求稳定的企业。 集中控制人事的管理； 强调秩序和一致性； 硬性的内部任免制度： 重视操作与监督； 人力资源管理的基础是奖惩与协议； 注重规范的组织结构与方法。
- 18. （二）发展式人力资源战略 当企业处于一个不断变化和发展的经营环境时，企业采用发展式人力资源战略。 1. 注重发展个人和团队； 2. 尽量从内部招募； 3. 大规模的发展和培训计划； 4. 运用“内在激励”多于“外在激励”； 5. 优先考虑企业的总体发展； 6. 强调企业的整体文化； 7. 重视绩效管理。
- 19. （三）任务式人力资源战略 企业面对局部变革，采取这种战略的企业依赖于有效的管理制度： 1. 非常注重业绩和绩效管理； 2. 强调人力资源规划，工作再设计和工作常 规检查； 3. 注重物质奖励； 4. 同时进行企业内部和外部的招聘； 5. 开展正规的技能培训； 6. 有正规程序处理劳动关系和问题； 7. 重视战略事业单位的组织文化。
- 20. （四）转型式人力资源战略 当企业陷入危机，全面变革急不可待，与这种变革相配合的是转型式人力资源战略。 1. 企业组织结构进行重大变革，职务进行全面调整； 2. 进行裁员，调整员工队伍的结构，缩减开支； 3. 从外部招聘骨干人员； 4. 对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”； 5. 打破传统习惯，摈弃旧的组织文化； 6. 建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。
- 21. 第三部分 绩效管理系统
- 22. 绩效管理系统 确立目标 在职辅导 年终评估 发展计划
- 23. 绩效管理系统的目标1、确保每位部属有年度的工作计划。 2、上下级之间在绩效管理系统中是一种伙 伴关系。 3、管理者应对部属进行负责的、有计划的 辅导与教练工作。 4、每年至少进行一次正式的绩效评估工作。
- 24. 绩效评估的意义保证招聘到合适的员工 将合适的员工放到合适的岗位 正确制定人员资源规划 正确制定员工发展计划 及时发现企业及员工中的问题 实施奖酬的依据 合理进行人员调整 评估满足员工需要 评估促使员工目标与企业目标一致
- 25. 年终评估的新理念不单是为了追过去，重点是发展将来 上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与 评估行为不是评估人 奖酬与发展二大系统同时并举 评估是一个不断进行的过程
- 26. 绩效评估是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心和科学管理模式： 首先：它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公证的评定； 其次：将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩； 再次：通过考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效评估是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理的一项系统工程.
- 27. 员工对绩效评估的需求加深了解自己的职责和目标； 成就和能力获得上司的赏识； 获得说明困难或解释误会的机会； 了解与自己有关的各项政策的推行要求； 了解自己在公司的发展前程； 在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。
- 28. 经理对绩效评估的需求帮助建立职业工作关系； 借以阐述主管对下属的期望； 了解下属对其职责与目标任务的看法； 取得下属对主管、对公司的看法建议； 提供主管向下属解释薪资处理等人事行动的机会； 共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。
- 29. 绩效评估中4种员工类型 （态度） 高 安分型 贡献型 1 2 低 高（能力） 落伍型 冲锋型 3 4 低
- 30. • 绩效=f（能力、态度、条件） • 激发力量=效价期望值
- 31. 绩效评估中4种员工类型 态 度 培训 奖励 2 1 能力 惩罚 辅导 3 4
- 32. 绩效伙伴 绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。 设 定 期望目标 提供可行的 观察行为 辅导和反馈 和结果
- 33. HRM绩效评估系统考评 考评 考评 考评 考评 目的 项目 技术 方法 程序 评估过去 绩效 因素平分 上下参与 本人准备作总结 发展将来 技能 描述评语 评估行为 上级战备考绩表 公平奖 态度 项目分解平分 不间断考评 本人总结汇报 开发潜力 潜力 360度评分 多种形式 上级对照目标考 排队法 及时反馈 评打分 …… 及时指导 共同讨论行动方案 制定工作发展目标 制定个人发展目标 两极领导评语签字 给出考评结果 （总结） 本人签字
- 34. 传 统科学评估关注过去，不是将来 针对人，评价性格 气氛严肃 感到突然 缺乏资料、数据 凭主观印象 单向（上下）沟通 我是上级 下达明年工作目标看过去，重视将来 针对事，评估行为 气氛诚恳、互信 评估系统的连续性 注重资料积累、充分数据 凭事实 双向沟通 员工有权了解结果 我是顾问 具体建议 提出问题、并征求解释 聆听、了解员工想法 共同制定明年目标
- 35. 考核的基本程序 确定工作要项 根据工作说明书 确定考核方法 根据工作要项 下 确定考核的标准 根据考核标准 次 考 考 核 面 谈 根据考核结果 核 制定绩效改进计划 根据面谈 绩效改进制导 根据绩效改进计划
- 36. 考核表设计1、任务完成情况 * 动态考核项目 * 当年目标任务完成情况 * 静态考核项目 * 例行职责 * 能力 * 态度 因素 打分法2、明年发展目标 工作发展目标 个人发展目标 3、描述性评语上级签字 4、年终评估总分 5、本人签字
- 37. 考核技术绩效考核 * 目标管理 * 因素打分法 * 个人报告法 * 主管描述评语 工作能力 * 测验资格、职称、培训成绩 * 工作适应性 * 相互考核——360度评估 * 分项目考评（对照法） * 工作业绩评估 * 行为描述考评 工作态度 * 分项目考核 * 相互考核（优势、发展、建议） * 主观评价，描述性评估 人员选拔 * 面试 * 心理测试 * 角色扮演 * 文件柜 * 情景案例
- 38. 人员考评方法一、报告法 适用于较高管理人员，人数不宜多。 对照岗位要求，年度目标，写出年度工作总结。 列出年度1-3件重大贡献的事，1-3件需要改进的事。 二、相互考核 成员之间，个人之间平行关系的考核同事间彼此进行技术上易行，时间有限，人事变化大时有效。 三、量表法 对管理人员作评价的四个方面： 工作能力 管理部属能力 工作表现 个人品质 四、对照法 行为锚定法
- 39. 企业内人事考评的种类及其特点考评种类评价因素考证手段实施时期考评对象主要目的奖金考评成 绩 工作态度人事考评表每 年 数 次全体职工分配奖金提薪考评能 力 成 绩 工作态度人事考评表每年一次或在适当时机进行全体职工决定提薪额职务考评职 务 熟练度熟练度评定表每年一次或在适当实际进行符合评定资历者提升职务“号”别（增加职务工资）调配考察能 力 适应性能力评定档案 适应性考察每年数次根据需要而定职务调整对象调整职务晋升考评能 力 成 绩 工作态度 适应性 人 品晋升推荐书 论文总结审查 面谈答辩 适应性考察 考证档案每年数次根据需要而定符合晋升资历，收到推荐的晋升对象确定晋升与否
- 40. X公司个案分析考 评 种 类 级别 评价 因素 初级普通职 中级普通职高级普通职初级指导职中、高级指导职提薪 考评语(100%)成绩20%25%25%25%工作态度50%40%35%30%能力30%35%40%45%奖金考评语(100%)成绩40%50%60%70%工作态度60%50%40%30%
- 41. X公司个案介绍工作绩效评估 绩效指预定期间内实际完成工作成果 1、工作成绩评价4个方面 —— 质量（工作效果） —— 数量（工作量表） —— 辅导 —— 创新与改进 2、工作成绩考评的程序 —— 明确任务、目标标准 —— 制定任务完成计划 —— 自我评价 —— 观念结果的反馈 —— 确定成绩考评面试 —— 明年发展目标
- 42. X公司个案介绍工作能力评估 1、基础能力 —— 基础知识：专业知识、实务知识、技能知识 —— 考评方式：书面测验、内训成绩、技术职称、专业资格 2、业务能力（抽象） —— 理解力、判断力、决断力、规划力、应用力、开发力 —— 表达力、交涉力、协调力、指导力、监督力、管理力 —— 考评方式：工作成绩考评（连续2-3次）分项目评价 3、素质能力 —— 智力素质、体力素质、性格素质 —— 考评方式：主要通过工作适应性考察来解决
- 43. X公司个案介绍工作态度评价 1、工作态度由较为抽象的4个因素组成： —— 纪律性 —— 协调性 —— 积极性 —— 责任感 —— 自我发展热情 2、工作态度评价主要由上级根据平时的观察予以评价（主观性评价） 3、中高层管理人员工作自由度大故对能力考评权重高 4、基层管理人员例内事务多，则工作态度因（纪律性、 积极性）考评权重较高
- 44. 年终评估一、考核准备 上级填写考绩表 上次考评不足 本年优缺点 明年发展及专项培训 部门年度工作总结 提前5-7天通知部属 安排场所 准备相关资料 目标任务书 年终考绩表 职务说明书 绩效跟踪记录 做好续职报告 考绩培训 解释考绩表 评分标准 互评自评方法 考评程序
- 45. 二、考绩面谈开场白 本人汇报 上级考评 对照考核要素，一一评分说明打分理由，肯定优缺点，提出不足 明年发展计划的确定‘ 总结：宣布考绩总分、工资晋级结果 本人签字 约定下次面谈时间 双向沟通 评过去发展将来 评估行动 反馈+辅导+评估
- 46. 三、考绩结果工作 二级审核 人事部汇总统计复核 主管向上级汇报 争议对象复审 审定考核等级，考核文件归档
- 47. 反馈面谈----绩效评估的重要环节 由于绩效评估的新概念在于将员工自身的工作与公司的发展目标相联系，致力于发掘员工内在潜能和发展员工工作技能：因此它将反馈面谈视为绩效评估的至关重要的关节，而且为之设计了一套标准操作程序。 程序一：“面谈准备”阶段。这一阶段主要工作有：搜集所有的材料和表格，详细阅读有关资料，起草一份面谈要点提纲，选择一处不受干扰的谈话地点，确定一个共同适宜的谈话时间并且提前通知面谈对象，明白告之面谈的目的。
- 48. 程序二：“面谈实施阶段”。这一阶段的要求是，按照考评要素——说明具体分值和打分的理由，肯定优点和成绩，指出不足之处，谈话的重点放在具体的工作表现和结果上，而不是其性格上，首先对无异议之处进行交谈，然后对有异议之处加以讨论应留有时间让对方表述申辩，并熟悉地运用聆听和引导技巧，而达到面谈预期的效果。最后商定下讨论发展行为计划的具体时间。 程序三：“面谈汇总阶段”：这一阶段的主要工作有：认真阅读每一份《员工考绩评估表》的“受评人意见”对持有强烈不同意见的员工进行客观分析，制定具体协调对策，并填写《员工绩效评估面谈反馈情况汇总表》连同《员工考绩评估表》包括人事行政部归档。
- 49. 成功的面谈应做到：建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为追过去，而是为了改进未来。 明白告之本次面谈的目的。 对照目标/标准逐一讨论，进行绩效评估，并说明考评分数的依据，一切以数据说话。 肯定部属的优点，共同确认贡献及需要，改进目前/未来的不足之处。 面谈是双方沟通的过程，倾听是沟通的过程。 勿将考评与工资混为一谈。 避免算旧帐。 不要与他人作比较。 给部属发言及说明的机会，不要制止部属发言。 尽量不要罗嗦，不要说教。 具体指出与你要求较接近的事例。 说话期间不受干扰。
- 50. 成功的面谈应做到：谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如部属“性格”等。 客观提供部属建设性的改进方法。 让部属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作（改进）目标。 谈话结束应是鼓励，使部属满怀信心的离开谈话地点。 面谈一旦出现以下情况应立即停止，并待下次继续再谈： 1、彼此信赖瓦解了； 2、主管或下属有急事要前往某处； 3、下班时间到了； 4、非常疲倦，精神难以集中； 5、预先确定的目标在结束之前未能到达。
- 51. 平衡计分卡的应用 该卡由Robert、Kaplan和David Norton博士提出，即保留了传统的业绩考核方法与指标，又加入了衡量未来业绩考核的因素，可在公司整体层面、部门与个体层面应用。业绩项目 权 重工作重点考核指标财 务客 户内部经营 成果学习与成长
- 52. 绩效评估面谈的步骤经理应该参考以下的面谈步骤： 1、明确面谈的目的、程序。 2、首先由部属对照年初指定的工作计划目标、简要汇报一年工作 —— 注意倾听 —— 将感情成分与事实内容区分开 —— 澄清不清楚之处 —— 总结和提供反馈 3、经理对部属年工作绩效定性定量加以评估。 —— 以年度工作目标依据 —— 举例说明每一个你希望讨论的要点 —— 提出从其他经理和外在客户得到的相关反馈
- 53. 4、商讨绩效中潜在的可改进之处： —— 确定改善绩效所需要之知识/技巧 5、行动计划： —— 辨认/双方同意绩效改善之行动（包括培训、辅导、新的经验等） —— 互相理解和达成一致 —— 听取部属建议，增强参与感 —— 以所计划之行动表现出兴趣、责任。 6、讨论并澄清部属发展的需要及期望 7、填写“年度绩效面谈记录表” 8、确定部属年度绩效考评等级 9、双方同意来年的工作计划目标，并完成“工作计划目标” 10、“年度绩效面谈记录表”副本交部属。 11、商定下次面谈的时间、地点。
- 54. 部属年度工作计划及个人发展计划 在每一年工作开始之际，管理者必须在对每一位部属开展绩效评估的基础上，根据组织目标及对部属考评的结果，在部属参与的前提下制定出一年一度的工作计划及明年的个人发展计划。 对这一计划的要求是： 1、明确的（明确说明公司的期望及要求）。 2、可衡量的（目标必须是可以衡量的，并有定量数据。例：数据、质量、时间等）。 3、行动导向的（目标应能指导部属采取具体的行动）。 4、现实性的（该目标经过努力是可以达到的，且这项目标的资源也是可以获得的）。 5、时间要求（每项目标必须有时间要求）。
- 55. 绩效评估的一般技巧不要让你和下属等到评估结论出来时，才明白你对他们的要求； 评估应总结整个年度的员工表现，故须整年保持必要的书面记录； 评估不应是主管的一言堂，要给下属机会谈谈自己的看法、意见和想法； 看看下属对你的评估是否感到不公平，不必要他们百分之百的同意； 把评估面谈中别忘了表扬员工的成绩，赞赏他们的能力； 评估面谈中别忘了表扬员工的成绩，赞赏他们的能力；
- 56. 绩效评估的一般技巧评价行为，而不是评价行为者，任何时候，把你的评估建筑在观察到的行为； 善于聆听，评估是我们获得价值反馈得机会； 鼓励员工说出你使他们工作产生不必要困难的某些习惯； 在每次评估后，继续保持与员工的连续交流； 建立相互信任关系，评估不是为追过去，而是为了改进未来； 考评结果，下属应满怀信心，指定绩效改进计划。
- 57. 绩效评估中反馈的技能强调具体行为（反馈应具体化而不是一般化）。 使反馈不对人（尤其是消极反馈，应是描述性的而不是判断性 使反馈指向目标（反馈应确保指向接受者的目标，问问你自己希望通过反馈帮助何人）。 把握反馈的良机（接受者的行为与获得对该行为的反馈相隔时间短时，反馈最有意义。拖延对不当行为的反馈则会降低反馈能起到的预计效果）。 确保理解（你的反馈是否以清楚、完整、使接受者全面准确地理解你的意思）。 使消极反馈指向接受者可以改进的行为。（应指向接受者可以改进的行为。比如：责备部属因为忘记给钟表上闹铃而上班迟到是价值的。如果消极反馈强调的是接受者可以控制的方面，则尤其要指明如何做才能改进局面。
- 58. 第四部分 人力资源计划与选拔系统
- 59. 人力资源规划（一） HR规划含义： 帮助企业在需要的时刻找到合适的数量，合格的人才去做合适的工作。 （二） HR规划意义： 1. 帮助企业预测企业内外环境变化 2.最有效地利用现有的人力资源 3.优化人力资源的开发与发展 4. 通过HR规划，将HRM与企业战略进一步予以联结 5.人力资本控制 6.人事决策的功能
- 60. 人力资源规划的基本程序 企业战略规划与决策 产品市场需求 技术与组织结构 现有企业人力资源盘查 人力资源需求预测 预测生产经营变化 工作时间变化 人力资源供给预测 确定净需求量 劳动力的稳定性 晋升政策 补充政策 制定调整政策 培训开发 调整政策 工资政策 反馈调整 制定执行计划方案
- 61. 有效的人力资源管理“人”与“工作”关系调整 宏观：人以数量、质量、结构适应企业要求 微观：每个人均从事适合自己的工作 1.人力规划 预测、补充、调整、晋升、培训、开发 2.人事流动管理 组织更新、人员更新、能力更新 对人事流动方向、层次、时间控制 3.绩效考核 考核标准、考核方法、确定目标、 强化行为 4、评价管理效果 调整现行人力政策
- 62. 工作系统研究 目的：效率最高原则建立（调整）分工协作体系 1.组织设计 部门职责划分、工作分析、 协作关系 工作设计 组织管理规程、规章制度 2.方法研究 工艺流程、操作方法、 工作负荷制定 工作衡量 工作负荷衡量 3.工作分析 工作规范、任职资格、 工作环境、 报酬因素、工作执行标准 4.工作环境 工作条件管理
- 63. 人员系统研究 目的：最经济使用劳动力原则，解决人员选拔、激励、培训、开发问题。 1.动机性教育 氛围、价值观、凝聚力、 社会责任感 2.人员甄选、调整、使用 了解、素质结构、能力 特征、职业适应性、量 才使用 3.人力资源开发 培训、开发 4.行为激励 积极性极力机智
- 64. 人力资源规划制定的程序三个基本环节 人力资源的需求和供给预测 制定调整供求差额的调整政策 制定执行计划
- 65. 人力资源规划的内容1、晋升规划； 2、补充规划； 3、培训开发规划； 4、调配规划； 5、工资规划。
- 66. 员工招聘与选拔（一） 面试技术 （二）心理测验 证实工作经验 1. 了解责任心 求职动机 2. 工作风格 个人修养 3. 合作能力 应变能力 4. 情绪健康程度 表达能力 5. 心理健康程度 思维逻辑及其它背景材料
- 67. （三）面试技巧 面试前准备——面试场所准备：明确面试目的：制定面试问话提纲（主要围绕证实的疑点和问题，制定面试价表） 面试、导入阶段——面试气氛调整： 正式面试——先易后难；注意问话技巧（如何证实工作经验；如何了解求职动机；自信心判断；应变能力判断；分析判断；能力判断） 面试结束——在和谐的气氛中结束面谈
- 68. （四）如何制定求职申请表 申请表所提供的信息，正是初次筛选的依据。 求职申请表应提供的信息： 个人基本信息（姓名、性别、婚姻状况、家庭住址）； 工作经历（现职单位及地址、现职务、曾任职务、任职年限、离职原因）； 教育与培训（文化程度、学位、接受培训情况）； 个人健康情况（体检证明）； 申请工作岗位要求，申请原因； 其他。
- 69. （五）成功面试的重要部分 了解各项能力的定义 明白选拔人才制度 搜集资料及行为事例 适用面试参考提问 提出跟进问题 做笔记 建立良好的面谈气氛 调节面谈结果评估
- 70. （六）面试值得注意的事项 对招聘职位及该职位描述的了解 对被面试人的情况了解 对面试环境的要求 对面试记录的要求 对面试人的要求 对面试气氛的要求 对不符合条件的应聘人员的态度
- 71. （七）面试者须知 使用结构式指引 了解职缺的作用条件 训练自己及同事 让受试者多讲话 延搁迟延决策 重视优点 面试时不防自我推销 牢记有关法令 注意面试环境的布置（握手、微笑、简单寒暄、座位、光线、气温、噪音） 开放式的提问
- 72. （八）员工招聘录用程序（某外资企业各案分析） 部门提 出招聘 计划经总 经理 批准人事部 联系招 聘广告筛选 应聘 来函测试 面试 （1天）体检 （7天）背景 调查 （3天）录用 最后 批准 （2天）发出 录取 通知 （7天）报 到 培 训， 签 字 劳动合同
- 73. 人力资源部 工作内容和职责： 负责招聘和广告的审批手续办理 负责招聘广告的联系刊登 负责应聘信件的登记 负责笔试组织和公司情况介绍 使用部门 工作内容和职责： 负责招聘计划的制定和报批 负责招聘岗位任职要求的确定 负责新岗位职务说明书的撰写 负责协助外地招聘广告刊登（九）外资公司招聘程序中人力资源部与使用部门分工职责
- 74. （十）情景模拟选拔技巧 指根据对象可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目。将被试者安排在模拟的工作情景中处理各种问题。 1.公文处理 公文一般有文件、备忘录、电话记录上级批示、报告等组成。对象根据自己的经验、知识能力、性格、风格去处理5—10份文件。 2.谈话 电话谈话； 接待来访者； 拜访有关人士。
- 75. 3.无领导小组讨论 这是一种通过讨论一个真实的管理问题了解对象心理素质和潜在能力的测试方法。从中可观察权利欲、主动性、表达力、自信、说服力、分析力、抗压力等。最后可要求对象写一份讨论记录，以分析其书写表达力、归纳力、综合分析决策能力等。 4.角色扮演 要求对象扮演一个特定管理角色来处理日常管理问题，侧重了解一个人的心理素质和潜在能力。 5.即席发言 给对象一个题目，让其稍作准备即席发言，以了解对象的反应理解能力、语言表达、言谈举止、风度气质、思维发散等心理气质。
- 76. （十一）心理测试 是通过一系列科学方法来测量被试者智力和个性差异的一种方法心理测试的内容。 1.智力测试 智力是指人类学习和适应环境的能力； 包括观察力、记忆力、想象力、思维能力等；智商IQ=智力年龄（心理年龄）/ 实际年龄X100% 2.个性测验 个性指一个人比较稳定的心理活动特点的总和： 个性包括：个性特征（气质、性格、兴趣、能力） 个性倾向性（理想特度、信念、价值观等） 通过个性测验了解一个人个性的某一方面（例：动机人际关系等）。再结合他的其它指标，考虑此人适合担任哪些工作。
- 77. 3.特殊能力测试 指某人具有他人所不具备的能力： 心理测试形式： （1）笔试 （2）投射法 （3）让对象通过一定的媒介，建立起自己的想象世界，从而显示出其个性特征，这有媒介可以是图片、故事、句子、线条等。 心理实验： （1）实验室实验法 （2）情景实验法 仪器测量法：测谎仪、脑电波仪、动作稳定仪等。
- 78. 可供选择的人事政策类型1.劳动契约型 指劳动者与企业间的劳动关系是凭借劳动合同在一段时间确定下来。 政策体现：能力优先； 人对工作的适应性； 明确制定工作规范； 注重人员的立即使用价值； 考核重点是“人”对“工作”的适应； 培训要有针对性。
- 79. 2、资源开发型 培养员工以解决变化中的“人”与“工作”的相互适应 政策体现：双向开发； 注重人员开发价值； 长远的人员发展规划； 员工对企业文化的适应； 群体对中心的激励体系； 参与管理。 3.权变型 属情景管理政策 政策体现：企业规模对人力资源需求结构影响； 技术特征对人力资源需求结构的影响。
- 80. 第五部分 人力资源激励与培训发展系统
- 81. 企业激励层次一是所有者对高层经营者的激励。重点在于保证高层经营者行为长期化与所有者长期利益保持一致，股权、股票、期权激励作用加大。 二经营者对员工的激励 1.激发其工作动机，勉励其工作干劲，调动其工作主动性、积极性与创造性。 2.短期激励功能：吸引、保留、激发 长期激励功能：认同、归属、承诺
- 82. 员工激励的难点员工不是纯理性的，他们受心理性、感情性因素影响很大，而心理活动是不能直接测量。 员工的行动是多因性，同样的动机可表现出不同的行为，而且一行为可源于不同的动机。 员工的行为要受动机以外的其他个人性因素（如个性、价值观等）及客观外界情景性因素影响。
- 83. 激励的金字塔模型 价值型 责任心激励 畏惧型激励
- 84. HRM激励机制模型公司 使命 目标目 标 分 析岗位职务 等级体系 职务分析 岗位职责 薪酬管理人员 定岗 优化 组合激励 评估 考核 交流 培训 发展人力 资源 挖掘 与 发展员工 满意度
- 85. 员工行为的基本模型 反馈 反馈需要（资 源匮乏 时的心 态失衡） 动 机目标 导向 行为目标 实现 行为满意感 挫折 （不 满）感外界 刺激
- 86. 行为=F（个人因素、环境） 激励 —— 为每一员工提供一种追求与达到目标的手段。这个目标同时也将满足他个人需要。 怎么打动一个人（内容）和一个人怎么被打动（过程）之间的联系。 经理要不断判断一个人动机—— 并提供相应条件，使其转化为所期待的行动。 方向（目标）—— 能达到水平（辅导）—— 报酬（结果）
- 87. 需要理论马斯洛需求层次理论： 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要 赫茨伯格双因素理论： 人们的需要可以产生两种结果，一是激励，一是保健： 1、激励因素：成就感，认可，工作本身，责任感，晋升，发展 2、保健因素：公司政策，监督，工作条件，报酬，人际关系，工作安全
- 88. 强化理论： 该理论体现的是一种工作绩效和奖励之间的关系 1.正强化 2.负强化 3.处罚 4.自然消失 期望理论： 个人的期望可以激发出个人向上的力量 激发力量=效价*期望值 左右员工潜力的发挥
- 89. 管理者影响的二种结果1.积极的结果 赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、承诺、以身作则、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励…… 2.消极的结果 缺少指导、不少手、目标含糊、多头领导、缺少鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平……
- 90. 深层激励的职业规划与发展管理信息沟通：双向沟通 二个目标结合 要求满足：员工高层次要求的满足 工作丰富化：员工选择自己要做的事 双方讨论重机新设计工作和工作 转换以及调整工作责任，使工作 生活质量提升。 部属事业发展：与部属讨论其职业发展领域所 需的技能。为下属提供继续教 育，参与特殊项目来发展个人 能力。
- 91. 绩效评价 将员工绩效与组织贡献结合 增强组织归属感。 听取部属自我评价 发展事业途径 事业发展途径多样化 职业发展激励思想，基于组织和员工共同成长和发展观念，有利于下属的事业和生活向个性化发展，有利于提高员工工作和生活质量。
- 92. 工作生活质量70年代 •尊重人 •参与管理 •有意义的工作 •培训发展 •感受工作的意义 •二个目标一致 •工作轮换 •工作丰富化 •灵活的工作时间 员工职业生涯发展 • 理解个人事业的二个方面 主观：价值观、态度、个性 客观：职业选择职位、特殊技能等 • 职业发展指个人为达到事业目标而作出相应决策和实践的过程。
- 93. • 职业规划：指个人对职业、组织和发展途径的选择，不断寻求工作与生活质量满意的平衡过程。 • 管理者帮助下属规划和发展他们的事业是最具长期效应的激励措施。 企业为员工提供一定的岗位和职业来实现组织目标，员工需要通过自我评价和认同事业。 使员工的需要和利益相属于组织的目标和利益，正是管理者帮助员工规划和发展他们事业所必须的。
- 94. （一）人力资源培训对于企业的成功十分重要 支持经营策略 为激烈的竞争做准备 培养将来的领导者 建立注重客户的公司文化 （二）学习 我们在组织中的大部分行为均是通过学习得到的 学习意味着改变我们的行为，使我们做以前不能做的事 我们在组织环境中学习，包括： 1）运动技巧； 2）技术知识 ； 3）人际关系技巧 4）态度（企业文化的认同 ） 态度对人的行为和整个组织运转影响重大培训和发展
- 95. 员工何时需要训练员工个别绩有问题时 员工有异动时 引进新设备产品或制程时 拓展员工个人才能时 提升组织整体绩效时 雇佣新进员工时
- 96. 训练计划之拟定确定组织目标 希望借由训练达成什么组织营 运目标？ 工作和任务分析 需要的是什么？ 设定训练目标 希望借训练达成什么效果？ 训练的方法及材料 如何寻找、收集及准备需要的 教材？ 训练计划的拟定 什么是最佳的顺序与组合？ 训练计划的评监 训练后之效果与训练前所定的 目标是否一致？
- 97. 美训练发展协会（ASTD）1、职场学习（学习型组织） 学习与职场行为合一，学习伙伴，习惯 学习主题工作化、生活化、活性化，学习绩效拉近 2、变革管理 当今最大挑战如何发动变革，变革无十不在 个人同时担负不同角色，管理者自动调正，迎接改革 3、绩效改进（成为绩效改进工作者） 绩效改进角色，任务发生变化，分析绩效，改进绩效 衡量绩效
- 98. 4、技术应用 学习媒体多元化，360度全方位学习 远距离教学技术，人机互动式教学硬软件 以新技术和方法，360度全方位学习过程 5、生涯策略 个人规划自我，对生涯拥有最大的自主空间与机会 个人思考与工作间互动，了解未来，生涯规划
- 99. 第六部分 职务分析与薪酬管理系统
- 100. 什么是职务分析职务分析是人力资源开发与管理的最基本作业，是人力资源管理6大要素：获取、整合、奖酬、调控、开发、职务分析中最基本的要素。 职务分析是对组织中各工作职务的特征、规范 、职责、流程、任职者资格等进行分析的过程。分析的方法有：资料分析法，问卷调查法，面谈法，工作日记分析法，现场观察法，关键事件记录法，实验法，功能性分析法等。并按一定规范的格式编写成一份职务说明书。职务分析与职务说明书将对以下人力资源管理工作起到决定性的影响。
- 101. 帮助员工进入角色认知 开展有效的目标管理 员工招聘、面试 制定员工培训发展计划 开展职务评估，并制定科学公平的企业薪酬体系 确定人员编制，制定人力资源规划 确定组织机构 进行绩效评估 协调组织中的各种关系
- 102. 管理者常遇到的问题不合适、不合理、不一致的薪酬计划。 员工抱怨不知道自己该干什么？ 对工作的角色与内容经常产生冲突和误解。 重叠职责和权利，结果造成“努力”的饿重复。 挑选和录用与工作要求不相符合的成员。 不适合工作需要的培训，造成生产力和质量的降低。
- 103. 何时做职务分析建立一个新组织战略 战略调整业务发展，致使工作内容变化 技术革新，劳动生产率上升，须重新定岗定员 建立制度需要（例评估、培训、晋升）
- 104. 职务描述的概念职务描述是一种对职务的设置目的、主要职责、工作内容、权限范围、机构关系以及工作环境、工具、设备等做简要的文字说明的文件。 描述过程主要概述完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。
- 105. 职位分析的基本术语任务：指一项具体的工作。例：指派打印一份文件。 职位：指某人须完成的一组任务。有多少岗位就有多少人员。 职务：是由许多相同的岗位所组成，这些岗位的性质、类别完全相同，完成工作所需条件也一样。
- 106. 职务分析的内容（1） （2） （3） 工作输入 工作转换特征 职责 任职资格 程序、技术、办法？ 责任 设备、环境、 人机职能分配？ 权利 其它。 活动、行为、联系？ 标准 关联关系
- 107. 人力资源管理职务分析职务分析就是收集和分析下列信息的过程： 工作目的 工作内容 工作职责 工作标准 工作所需能力 工作所需能力 工作责任 机构组织的因素 激发积极性的因素 有助于提升的因素 环境因素
- 108. 工作分析的程序目标选择组织 方案设计阶段 组织结构分析与职务分类 选择标杆职务 信息收集分析 职务描述——职务说明书 运用阶段 修正阶段
- 109. 六种工作分析方法工作表现法 实地观察法 面谈法 关键事件法 问卷调查法 工作日志
- 110. 职务描述的内容职务设置目的和工作性质 主要职责（干什么） 工作中的挑战与障碍因素 该职务的关联关系 规模、权限 范围 任职资格
- 111. 负责的权限、规模包括：管辖人数 管辖区域 审批金额 负责财产 服务人数
- 112. 职位横向分类的原则单一原则：一个职位只能划归一个职类。 程度原则：职位归类以归属程度高为原则 时间原则：职位归类以用时间多的职类为归类原则 选择原则：当一个职位归类难以从以上三原则判定时，由主管决定。 职位横向归类步骤： 按业务工作相近的职位划分大类——职门。例：行政类、技术类。 以工作性质相同职位为标准划分职位的组别——职组。 同一组内的职位，再以工作性质相同为标准划分职位的系列——职系。
- 113. 员工报酬的构成员工报酬是指员工通过工作而取得的物质利益，包括工资、奖金、津贴、福利及保险等。 员工报酬包括： 基础工资（由职务、岗位、工作年限决定）； 津贴（工资的政策性补充部分）； 奖金（根据员工特殊业绩或企业经济效益给予的额外报酬）； 福利（与贡献关系不太大的利益）； 保险（工伤保险、医疗保险、失业保险）。 员工报酬的功能： 保证劳动力的再生产； 引导人力配置； 激发员工积极性； 调整人际关系。
- 114. 工资制度类型及选择• 绩效工资制主要适用于： 任务饱满，有超额工作的必要； 绩效具有自我控制条件； 良好的管理基础； 有较大的增产节约潜力。 • 年功工资制 员工工资主要根据年龄、企业年龄、学历和经历等因素确定。 年功工资的好处： （1）稳定职工队伍； （2）有利于人员调动。 2. 年功工资的缺点是不利于调动员工积极性。
- 115. • 技能工资制 其特点是员工工资主要根据其工作能力确定。优点是有利于人才的成长和储备；缺点是它不与绩效直接挂钩；不与责任挂钩。 • 职务工资制 其特点是员工工资主要根据其担任职务所负责任，所需知识技能、工作负荷及环境条件等因素确定。 优点是鼓励员工争挑重担；缺点是容易形成“官本位”，也不利于人才储备。 • 结构工资制 综合考虑员工的年龄、能力、职务及绩效以确定其报酬。 优点是全面考虑了人们对企业的投入，有公平感，鼓励多贡献；缺点是设计和动作比较麻烦。
- 116. 劳动报酬的决定因素和制约因素企业外部因素：1.劳动力市场价格 2.通货膨胀率（加工资的比率） 3.当地通行的收入水平 4.国家政策法律 5.劳动力市场供求情况 6.商会与工会的力量 企业内部因素：1.企业支付能力：关键岗位的人流性，一 般岗位的人员压缩，把关键岗位的待遇提高。 2.工作本身的差别：有一套严格、规范的 评估系统。 3.员工自身的差别。 4.工资政策取决于企业文化
- 117. 薪酬制度和绩效考核实务操作人力成本控制 • 人力成本构成： 1.工资总额 2.招聘费 3.福利费 4.体检费 5.商业保险 6.劳动用品费 7.培训费 8.工作午餐费 • 人工成本管理： 人工成本率=人工成本（平均工资*总人数）/ 销售收入 人工成本个比率〈 销售个比率〈 利润个比率
- 118. • 降低人工成本的方法： 制定人力资源计划，合理使用人员 推进时间管理、满负荷工作、分流冗员 实行多种合同期用工管理法（技术骨干长期合同，一般工人短期合同） 技术人员一专多能，培训复合型人才 制造现场专职人员，兼职管理 采用多种形式工资管理 淘汰业绩不佳员工，淘汰与长期目标不符人员
- 119. 企业薪酬体系设计的步骤一、前期调查 1.外部数据 行业的职位薪资福利情况 本地区的市场水准 2.内部数据 本企业的现状、效益和前景 企业人工成本数据、投入和产出情况等 二、职位调查和职务分析 职位访谈和调查方法 岗位描述（职务分析书） 三、职位等级评估 常用的职位等级评估方法 等级评估的常用职位因素
- 120. 四、本企业薪酬水准定位分析 本企业投入与产出和 合理定位 与市场竞争水准的比较 不同职位的合理定位（案例） 五、职位工资等级设计 六、不同类别职位与业绩挂钩方法的确认 七、薪酬管理方法和变动办法 确认与审批 职位变动与薪资变化 增资
- 121. 企业薪酬体系设计关键点职位工资（岗位工资）高低如何来确定？ 如何使薪酬与业绩结合起来？ 如何与同行业、同地区的市场竞争数据进行比较？ 怎样确定工资的合理定位？ 基本工资的设计如何与本企业的实际情况相结合？ 薪资变动、换岗的降薪、年终的增资应如何进行？ 如何在薪酬设计中考虑保持一支关键员工队伍？
- 122. 在薪酬体系设计中考虑企业持续发展人工成本的控制 薪酬管理引进市场机制 保留企业关键员工队伍 企业的竞争能力提升
- 123. 企业年度工资调整的方法1.确定工资增长的策略‘ 领导策略 居中策略 居后策略 2.工资增长确定的依据 相关行业工资增长的情况 企业经济的承受能力 社会物价的增长指数 （国企）当地工资指导线 确定增长的原则 员工收入增长率〈 企业劳动生产率增长率 人工成本增长率〈企业销售收入增长率〈企业利润增长率
- 124. 3.工资调整的技术 定额方法 定比方法 定额+定比的方法 区别对象：定额+定比的方法 一次到为——分布到位——绝对增长额逐步加大 ——相对增长法 4.加薪的方法 提高基本工资的标准 提高津贴的标准 提高工资等级 提高增加津贴、资金的项目 提高工资总额的方法 提高奖金标准
- 125. 法定福利： 1.养老保险 2.失业保险 3. 大病医疗统筹 4.住房公积金 5.工伤保险 公司统一福利： 1.人生以外伤害保险 2.日常门诊医疗保险 3.工作餐 4.年休假 公司专项福利： 1.结婚礼金 2.丧事费津贴 3.探亲路费 4.独生（门诊保险、意外伤害保险）
- 126. 企业如何进行薪酬调查一、调查的目的 了解企业目前的薪资状况 了解本企业薪资在市场水准 进行人工成本分析、投入与产出的分析、以便合理薪资定位 为企业制定薪资政策提供依据薪资水准的两重性对企业产品成本影响， 产品竞争力、企业发展对员工激励与忠诚度的影响
- 127. 二、调查的方法与程序 1.调查的途径 2.调查的对象 本企业不同职位的薪酬情况 本行业不同职位的薪酬情况 本地区不同职位的薪酬情况 不同类型企业/不同城市 3.调查的内容 典型（标准）职位的定义评估、分类 调查数据的一般内容 本行业（包括竞争对手）的薪酬数据 本企业相应职位薪酬情况和人工成本情况
- 128. 三、数据的调查、整理、统计和分析报告 本企业在市场竞争水准中的位置 大类职务与市场水准的比较 大类职务与本行业平均水准 大类职务与本地区平均水准 本企业薪酬于行业工资指导线比较 本企业的人工成本分析 四、撰写薪酬调查报告 作为本企业薪资决策和薪资管理体系设计的依据 薪资调查报告反应本企业薪资结构在外部的竞争力和内部的公平性的情况
- 129. 点因素评估法一、点因素的概念 点因素考核是根据每个职务的工作职责与实际业绩，按点因素评估标准进行评定，获得和总点数相对应的等级，点数越多、等级越高，所得的报酬也越高。 点因素中的“因素”指考核内容 “点”指考核内容的分数 二、点因素的评估方法 一类是工作评定：评定每一工作岗位的价值大小，以确定其工作等级。 一类是表现评定：评定每一员工的绩效表现，以确定其绩效工资。
- 130. 三、点因素评估的内容 • 工人岗位的评定有以下十项内容： 1.学历 2.经验 3.工作能力 4.体力要求 5.脑力和视力要求 6.经济责任 7.安全 8.危险性 9.工作环境 10.对别人的工作 • 管理人员的点因素评定有以下九项因素： 1.学历 2.经验 3.独立工作能力 4.工作复杂程度 5.脑力和视力要求 6.工作关系 7.经济责任 8.保密程度 9.管理范围
- 131. 国有企业薪酬制度中几个问题等级工资制度不能全面反映员工在不同职位上的差别 薪酬较低、矛盾较突出 工资结构不合理 工资能上不能下，能增不能减 缺乏职务分析、职务评估，使企业在考核晋升和作业标准上无标准、无合理工作定额与缺乏科学依据的职务工资 企业决定薪酬水平的自主权扩大，劳动者处于劣势
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