03人力资源盘点
- 1. 學歷：台灣文化大學勞工研究所碩士、中興大學企管顧問師班 現任職務： 台灣：汎亞人力銀行總經理特別助理、勞動與就業協會理事、資誠企管、華肯企 管、亞洲訓練網、亞太訓練網特約講師 中國：廣州吉登仕企管、上海經貿學院、廣州瀚晟企管、深圳科特勒企管、深圳 知慧家企管、深圳中貿網、廣州世紀陽光企管、東莞億鑫企管、武漢思捷 企管、上海師咸達企管、汕頭創卓企管等特約講師 工作經歷：東元資訊股份有限公司人資副理、富驊企業股份有限公司管理部經理、 東慧國際諮詢顧問股份有限公司管理部經理、和信傳播集團長德有線電 視股份有限公司人事課長 相關資歷： 台灣：元智大學、空中大學、文化大學、空中行專、香 港國際商學院、上海經貿學院等校講座；海霸王 餐廳、慶泰飯店、樂雅樂餐廳、艾通科技等公司 顧問、萊爾富超商、全日食超商、行健電訊、長 德有線電視公司、豐田汽車、台糖公司、中華映 管、振興醫院、台灣特浦、新竹科學園區人事主 管聯誼會、碁泰之友聯誼會、生涯發展協會與各 大專院校講座 中國：深圳富士康公司、深圳招商地產、深圳創維公司 、中山奧敏電子、廣州冷機、中山國基電子、福 建實達、廣東移動通信、廣州綠十字製藥、廣州 冠永貿易公司、上海自來水閔行公司、上海新谷 商務公司、上海興園賓館等講座
- 2. 歡迎各位參與“人力盤點與人力資源合理化實務班”信任引領您到這裡來，經驗把您留在這裡 讓您繼續向前 不是我來引導您，而是您可以學… 您一定要成功
- 3. 您想得到多少？ 端看您投入多少 全程參與放下身段邁向成功
- 4. 相見歡！ 打破人際思維的藩籬
- 5. 您真的瞭解他〈她〉嗎？我是 小名〈綽號〉 手掌和我一樣大的人是 腳和我一樣大的人是 近視度數和我相同的人是 和我相同星座的人是 和我相同血型的人是 和我相同興趣的人是 內褲顏色和我一樣的人是 最近和我看相同電視劇的人是 哪一部
- 6. 課前語不景氣的時代，實施人力盤點以控制人力成本已成為當務之急；企業結合方興未艾的時代，人力資源的整合更是必須仰賴人力盤點。您知道貴公司目前的組織、工作、人員三者是否達到最佳的契合？人力的成本是否合理？人力的運用是否已達到最佳經濟效益？是否符合企業經營所需？能否達成組織目標？本課程旨在傳授如何人力盤點，作為人力資源規劃的依據，進而追求組織設計、工作設計與人員配置的合理化！
- 7. 終生雇用制的瓦解!世界不斷地在改變瀕臨在消失的夾層「歸零」的時代來臨
- 8. 舊日的風光已不再過去工作的好時光 稳定的工作 稳定上升的薪資 可预见的职业生涯現在工作的新環境 經常變化的工作 薪資没有保障和預見性 个人技能要不断地发展
- 9. 工作價值觀的轉變傳統勞工現代勞工工作理念慢而細 苦幹實幹 辛勤努力快而準 精打細算 講求效率工作倫理年資經驗 尊重群體 長幼有序實力成就 自我實現 平行相處工作個性耐力韌性 犧牲奉獻 穩定平實衝刺活力 現實功利 求新求變
- 10. 崭新的企業 工作任務的改变：由简单任务转变为多层面多角度的工作 職務角色的改变：由接受管理的人转变为拥有授权的人 工作准备的改变：由上岗培训转变为终身教育 绩效评估与薪酬体系的改变：由注重行为转变为注重结果 工作价值转变：由被动保护到主动创新 主管角色的改变：由监督者转变为指导者 组织结构的改变：由等级式转变为扁平式 总经理的改变：由绩效保持者转变为领先者
- 11. 新經濟時代 人力資源管理的演變趨勢與挑戰
- 12. 從傳統人事管理→到現代人力資源管理
- 13. 從傳統人事管理→到現代人力資源管理
- 14. 经营战略 Business Strategy资金战略 Financial Strategy技术战略 Technical Strategy人力资源战略 HR Strategy短期效益中期效益长期效益人力資源戰略應與企業經營戰略相結合人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力资源开发与管理的总体规划
- 15. “如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。” 比尔 • 盖茨 微软公司CEO人才短缺引发了全球性人才爭奪战
- 16. 找對人並使其適才適所
- 17. 請思考人、人力、人力資源 有何差別
- 18. 人力 = 人 + 工作能力
- 19. （知識＋經驗）×道德人力 = 人 + 工作能力
- 20. （知識＋經驗）×道德人力 = 人 + 工作能力
- 21. （知識＋經驗）×道德人力 = 人 + 工作能力人力資源 = 人 + 發揮工作能力
- 22. 請再思考人材、人才、人柴 有何差別
- 23. 人才人材人柴 無法發揮功能的人 食之無味棄之可惜 英雄無用武之地 叫他走又不行 因為分工造成 組織中最多 具有原味的人 有很大的潛能 雕刻後成為人才可發揮功能的人
- 24. 人才人材人柴 無法發揮功能的人 食之無味棄之可惜 英雄無用武之地 叫他走又不行 因為分工造成 組織中最多 具有原味的人 有很大的潛能 雕刻後成為人才可發揮功能的人
- 25. 人才人材人柴 無法發揮功能的人 食之無味棄之可惜 英雄無用武之地 叫他走又不行 因為分工造成 組織中最多 具有原味的人 有很大的潛能 雕刻後成為人才可發揮功能的人
- 26. 人力資源的價值如何衡量
- 27. ▲ 因其對公司的貢獻大 ▲ 因其所能提供的服務使公司獲利 ▲ 因若無其服務將使公司的產能降低 銷貨收入損失加大 ▲ 因其所從事的工作無人願意從事 ▲ 因其能整合兩股不同的勢力 ▲ 因其離職使得補充替代人選的潛在 成本增加？請思考這些人對企業是否存在價值，衡量的指標為何？
- 28. ▲ 因其對公司的貢獻大 ▲ 因其所能提供的服務使公司獲利 ▲ 因若無其服務將使公司的產能降低 銷貨收入損失加大 ▲ 因其所從事的工作無人願意從事 ▲ 因其能整合兩股不同的勢力 ▲ 因其離職使得補充替代人選的潛在 成本增加？請思考這些人對企業是否存在價值，衡量的指標為何？
- 29. ▲ 因其對公司的貢獻大 ▲ 因其所能提供的服務使公司獲利 ▲ 因若無其服務將使公司的產能降低 銷貨收入損失加大 ▲ 因其所從事的工作無人願意從事 ▲ 因其能整合兩股不同的勢力 ▲ 因其離職使得補充替代人選的潛在 成本增加？請思考這些人對企業是否存在價值，衡量的指標為何？
- 30. ▲ 因其對公司的貢獻大 ▲ 因其所能提供的服務使公司獲利 ▲ 因若無其服務將使公司的產能降低 銷貨收入損失加大 ▲ 因其所從事的工作無人願意從事 ▲ 因其能整合兩股不同的勢力 ▲ 因其離職使得補充替代人選的潛在 成本增加？請思考這些人對企業是否存在價值，衡量的指標為何？
- 31. ▲ 因其對公司的貢獻大 ▲ 因其所能提供的服務使公司獲利 ▲ 因若無其服務將使公司的產能降低 銷貨收入損失加大 ▲ 因其所從事的工作無人願意從事 ▲ 因其能整合兩股不同的勢力 ▲ 因其離職使得補充替代人選的潛在 成本增加？請思考這些人對企業是否存在價值，衡量的指標為何？
- 32. ▲ 因其對公司的貢獻大 ▲ 因其所能提供的服務使公司獲利 ▲ 因若無其服務將使公司的產能降低 銷貨收入損失加大 ▲ 因其所從事的工作無人願意從事 ▲ 因其能整合兩股不同的勢力 ▲ 因其離職使得補充替代人選的潛在 成本增加？請思考這些人對企業是否存在價值，衡量的指標為何？
- 33. 組織目標 附加價值 產能營收 人力供需 資源整合 重置成本人力資源的價值較高
- 34. ▲ 因為公司對其過去的投資大 ▲ 因其過去對公司的功勞未獲 合理的報酬，公司為此給予 其補償人力資源的價值為何？
- 35. HRM面临的挑战环境因素人才因素跨文化的管理 HRM的信息化 雇佣关系的灵活化 组织形式的多样化…注重内在的价值 关心长远的利益 强调团队的合作…理念、制度的革新 HRM角色的转换 執行力的提昇驱动
- 36. HRM面臨的挑戰多样化的培训方式 多样化的绩效管理方法 多样化的激励方式理念、制度的革新
- 37. HRM面臨的挑戰 战略角色的转变 员工管理与辅导 15%员工管理与辅导 60%战略规划 5%行政事务 80% 员工管理与辅导 35%战略规划 15%行政事务 50% 战略规划 20%行政事务 20%
- 38. HRM面臨的挑戰 執行力的提昇執行力讓三大核心流程環環相扣策略流程營運流程執行力執行力執行力人員流程
- 39. 結論 面對新的挑戰，未來人力資源管理除上述的策略與具體做法外，人力資源管理者尚須具備功能的才能、企業的才能、組織的才能及個人的才能等
- 40. 人力盤點的基本概念
- 41. 未雨綢繆，及早準備一家傳統食品加工廠的老板，想轉型投資高科技的光電產業，他希望能夠從原來的食品加工厂中找出目前已過剩的人力，將他們轉移到新成立的光電制造工厂中工作，一方面减少原來食品加工厂的人事成本，另一方面則可以挑選一批熟悉公司企業文化及忠诚度較高的員工參加籌建新公司 究竟工廠中有哪些人員可以轉任？這位老板面臨了人力盤點的問題 這位老板只在轉產時才進行人力盤點，盤點的人力并非全是有效的人力。由此看來，現有人力不一定等於現有的有效人力，現有的有效人力也並不一定等於未來的有效人力。所以人力盤點的作業並不是等到用人時才做，而是在公司戰略發生變化時就應形成規划和實施
- 42. 人力盤點是什麼？以企業內部現有的人力為主體，分別依照其部門、職務、職級、職位、學經歷、年資、年齡、專長、興趣以及人格特質加以分析，並且近一步地與工作負荷、人員績效及薪資待遇作一比較分析，從而瞭解企業現有的人力數量、素質、生產力與成本是否符合企業經營發展之需求，進而成為未來企業人力規劃與人員合理化的依據
- 43. 人力盤點的五大目的明瞭員工是否具備足夠的智識與能力 明瞭員工所從事的工作是否仍具有存在的價值 明瞭企業人力的分配與數量是否合理 評估企業額外的投資對人力成本的影響程度 明瞭勞動生產力與技術發展的一致性
- 44. 人力盤點人力盤點的應用人力預算前程規劃招募計劃教育訓練人力評鑑薪資管理
- 45. 人力盤點在人力資源管理上的應用可以對未來人力的需求條件及數量進行預測，作為招募與訓練發展規劃的依據 可以避免人力的浪費，讓每位員工的邊際效用發揮到最大 可以作為人力的安排與工作安置的依據 可以作為內部人力供給的來源
- 46. (本页无文本内容)
- 47. 人力規劃的基本意涵 所謂的人力規劃是指企業為了能夠穩定地擁有一定素質與必要數量的人力，進而達成個人利益與組織目標所擬定的一系列措施，其主要的目的乃在於使組織中的人力需求與人力現況在組織未來的發展過程當中相互匹配 人力規劃是高層次的人力資源管理項目，也是一種整合性的工作，通常與組織的策略規劃相互結合
- 48. 適時 適地 提供 適質、適用人才 適量人力規劃的目的使人力資源運用達到最佳經濟效果
- 49. 人力規劃的基本模型企業人力規劃人力現況人力需求預測人力供給預測淨人力需求量匹配政策執行計劃執行回饋市場需求 技術與組織結構 預期活動變化 工作時間 教育訓練 勞力穩定性晉升 補充 訓練發展 配置 職涯發展現有人力資源 預期職位空缺 勞動市場 社會政策
- 50. 人力供需差異比較人力供給 〈 人力需求 鼓勵加班、聘用兼職或臨時人員、訓練或在訓練、擬定遞補計畫、內升、業務外包、運用閒置人力、與學校建教合作、鼓勵延後退休、企業間互通有無彼此支援、僱用外勞、外聘 人力供給 〉 人力需求 遇缺不補、縮減工作時間或工作日數、實施工作分擔制、減薪、鼓勵自願提早退休、鼓勵離職、解聘臨時人員、收回外包工作、舉辦訓練、降級、資遣 人力供給 = 人力需求 職位出缺時，內升與外埔同時考慮 經由訓練與生涯發展計畫的實施從事內部的調職
- 51. 判斷目前 人力動向預測將來 人力供給將來 人力需求分析目前 人力素質人力盤點在人力規劃中的定位智識/技能 績效/生產力 勞動成本耗損率→離職、退休 發展性→員工發展、內部升遷 可動性→內部輪調、人力重新分配人力盤點能供給人力之素質 指能勝任出缺職位或職位改變後之工作內容的員工，因工作內容，不同人力類別必須加以區分及確認 能供給人力之數量 指衡量工作量及生產力之後，之所能提供合於資格要求的員工數量 能供給人力之時間 指員工發展完成後可以晉升、升等、轉調至新工作的時間，或其他部門可以釋放出來的時間
- 52. (本页无文本内容)
- 53. 掌握生產力，控制人力成本在全球性不景氣的衝擊之下，企業經營環境日趨困難。一個成功的企業應如何在此競爭環境下有效地控制人力成本、掌握生產力
- 54. 利潤 = 營收 - 成本材料 人力 管理 …….企業經營成果的掌控
- 55. 利潤 = 營收 - 成本材料 人力 管理 …….企業經營成果的掌控
- 56. 利潤 = 營收 - 成本材料 人力 管理 …….企業經營成果的掌控
- 57. 利潤 = 營收 - 成本材料 人力 管理 …….企業經營成果的掌控開源節流 將本求利
- 58. 利潤 = 營收 - 成本材料 人力 管理 …….企業經營成果的掌控開源節流 將本求利
- 59. 人力成本的基本結構分析1231+2+3( 2.1.2.2.)+=其他人事成本和組織管理費用2.2. 法定福利項目2.1. 公司福利項目1. 薪資 2.人事成本總 計伙食津貼交通津貼績效獎金年終獎金特別獎金年資獎金年節獎金生日津貼旅遊津貼團體保險年終聚餐全勤獎金醫療福利其他福利勞工保險全民健保退休準備金資遣準備金身體檢查福利金
- 60. 變 動 成 本轉換固定成本為變動成本...固 定 成 本如何有效的掌控人力成本
- 61. 變 動 成 本轉換固定成本為變動成本...固 定 成 本如何有效的掌控人力成本
- 62. 變 動 成 本轉換固定成本為變動成本...固 定 成 本...增加經營彈性如何有效的掌控人力成本未來
- 63. 變 動 成 本轉換固定成本為變動成本...變 動 成 本固 定 成 本變 動 成 本變 動 成 本固定成本固定成本固 定 成 本...增加經營彈性如何有效的掌控人力成本未來Cost DownPay For Performance
- 64. 組織變革下的人力盤點策略
- 65. 組織變革的本質改變的力量來自於… 提升競爭力:現在的表現不佳(相對比)或衰退(絕對比) 保持競爭力:方向或經營模式不符未來所需 ※前者審視內部成分，後者則以現在的經營假設與未來環境趨勢做校準，或參考他業的新作法、新科技 ※變革誘發來自兩層面：組織內部(危機與滿意度的程度)，以及大環境的壓迫力迫使自己改變
- 66. 組織變革的目的增進組織對環境變動的適應力，可分為 外部：競爭者發展新產品或勞務、政府制定新法令、重要原料缺貨…等 內部：刺激創新、增加員工權力、引入工作團隊…等 改變員工的行為 改變員工的工作行為及與他人的互動方式
- 67. 組織再造 績 效 導 向人員再造 改 變：心 態 行 為 流 程組織變革下的人力資源再造方案
- 68. 事業經營品質行為風範策略目標人員再造心理建設行為表現能力需求事業經營過程
- 69. 組織再造 績 效 導 向人員再造 改 變：心 態 行 為 流 程組織變革下的人力資源再造方案
- 70. 組織再造 降低成本 ＋ 作業彈性傳統式前瞻式降低材料費用 降低人工費用 降低其他費用策略目標結構變化 流程管理 方針管理 其 他
- 71. 人力盤點實施前的基本功心法
- 72. 心法一 企業短中長期經營目標的建構
- 73. 企業短、中、長期經營目標圖例使命與宗旨經營理念共同願景企業經營目標企業中長期目標部門年度目標單位年度目標
- 74. 企業共同使命、願景與目標的建構
- 75. Mission – 使命Why we exist? - 從最上層組織開始界定企業存在的理由 - 組織持續追求欲達成的理想境界 - 組織內各單位適切扮演的角色 特質 - 長期而不變的一貫性 - 穩定性 方法 - 由上而下，再由下而上 - 票選
- 76. 企業使命建構的考量因素客戶產品及服務市場我們的客戶是誰？我們主要的產品及服務是什麼？我們的市場範圍在哪裡？核心技術價值目的我們的核心技術是什麼？我們要貢獻什麼價值？我們企業存在的目的是什麼？企業使命 簡潔、展現能力、意志力及方向是使命陳述的要點
- 77. TECO的企業使命範例TECO的企業使命應該是 為顧客：顧客是企業的命脈 ! 提供企業生存和成長的機會。因此，企業不但要提供良好的商品和服務，滿足顧客的需求，增進顧客的效益，而且還要不斷的創新研究，開發各種新商品來創造顧客，博取顧客最真誠的肯定與信賴 為員工：企業由員工所組成，企業要成長，員工必須先成長。因此，企業必須提供員工穩定的就業環境與良好的發展機會，為員工謀求最大的福利，並增進員工及其家屬生活的幸福。使員工在企業內不斷地學習與成長，為創造企業更大的績效，齊心一致，全力以赴 為股東：企業的資金來自於股東，企業體質的改善，也來自於股東的信賴與支持。因此企業應提高經營效率，不但讓股東能安心投資，同時也為股東創造更大的利潤，以報答投資人 為社會：社會由無數的企業所組成，能否安康樂利，實與企業的成敗榮辱息息相關。因此，企業應以良好的經營績效，充裕國家財源，以利舉辦各項建設及社會福利措施，同時為社會培育高尚優秀的國民，建立和諧幸福的家庭，並促進供應商、協力廠商及同業的進步，增進社會繁榮與經濟發展
- 78. 願景 Vision我們要成為什麼樣的企業？
- 79. (本页无文本内容)
- 80. Core Value - 經營理念 核心價值What we believe in? 那些核心價值使人們值得信以為真而能為公司 奮鬥與留戀 經營理念 企業靈魂,營運指導原則,全體員工的共識與價值觀 核心理念之敘述方法 - 始終簡單、清楚、直接而有力 - 始終介於三到六項之間
- 81. (本页无文本内容)
- 82. 美國迪士尼的企業核心意識核心價值 1.不憤世嫉俗 2.培育並宣揚「裨益身心的美國價值」 3.創意、夢想、想像力 4.狂熱地追求一致性和細節 5.保存、掌控迪士尼不可思議的力量 核心目的 帶給人們快樂
- 83. 願景 = 目標 + 理想 + 價值觀對企業願景的認知企業或個人希望創造的未來圖象 一幅整體的圖像，說明存在的意義與目的、工作的信念與價值觀，以及理想的形貌
- 84. 建立企業願景的五大步驟 - 告知最高主管的表白，明確直接敘述－願景的激發 公司的現況真實的說明，充分的讓同仁了解實情 如有真的不能說，也表達不能說明原因告知一二三四五目的 : 在引燃激發“願景”共鳴
- 85. 建立企業願景的五大步驟 - 推銷主管推銷個人的願景，爭取認同 開放任何回應的管道，保持溝通 博取員工支持及認同，但不能強求 藉著願景實現的好處來增加願景魅力 推銷目的：推銷創造的願景,徵得回應一二三四五
- 86. 建立企業願景的五大步驟 - 測試觀察且仔細聆聽員工的反應－有共鳴或無興趣 可做更多的敘述來增加回應的需求 如同作市場調查，辨別事實的真象 初步願景的可行性已顯露出來測試目的：真實的測試願景獲得的回應一二三四五
- 87. 建立企業願景的五大步驟 - 諮商廣泛諮商於組織中，以獲取更多的願景 透過事先共同閱讀相關文件，產生多項的願景 透過公開的討論產生建設性的建議 不要採取“告知”而影響諮商動作諮商目的：增加願景的廣度，使之更完美一二三四五
- 88. 建立企業願景的五大步驟 - 共同創造共同創造大家嚮往的未來 由個人自我創造導向開始，經由團隊再釐清形成共同目的 平等對待每一個人、每小團隊，所提的願景是同樣重要 容忍歧異，彼此尊重願景的發揮 收斂各團隊願景，創造出組織的共同願景 一共同創造二三四五目的：由個人及團隊透過共同創造及深入 會談，激發形成共同願景
- 89. 企業願景描述範例宏碁電腦 21in21，21世紀全球有21家上市公司 蘋果電腦 我們代表的是創新，是希望、自由和歡樂；將電腦帶給人們分享歡樂，讓人類心靈分享蘋果電腦的愛 中華航空 西元2003年有飛機67架，飛航世界25國50個城市，世界最優秀的航空公司 西屋公司 全方位品質、市場領先地位、技術驅動、全球性、專注的成長、多角化
- 90. 企業願景實作演練各小組腦力激盪 請各小組為白雲賓館規劃未來五年的願景，並請以精練的文字、圖像與表演的方式將之表達出來
- 91. 釐清使命 連結願景 導引出期望可行的企業目標化使命願景為企業的目標
- 92. 如果企業沒有目標 就無法判斷企業究竟走對了或是走錯了 如果企業沒有預測的標準 就無法評估結果 如果企業沒有目標 就無法給自己任務而導致隨波逐流 如果不知道企業的目標為何 那麼企業將無法將執行的效率發揮到極致 更無法獲得成就感
- 93. 大膽而詳盡的目標範例關於質或量的目標 成為商用客機的霸主，帶領世界進入噴射機的時代【波音公司】 以打敗競爭者為目標 打敗愛迪達【耐吉】 以成為心目中的偶像為目標(適合成長中企業) 成為美國西部的哈佛大學【史丹福大學】 以完成組織轉型為目標(適合大型企業) 在所從事的任何行業成為數一數二的品牌；進行組織改造，使組織擁有大公司的力量，也有小公司的精簡和靈巧【奇異電氣】
- 94. 企業願景：成為便利店的領導品牌 長程目標 1.三年內成為市場佔有率最高的便利店 2.三年內成為上架物品種類、便民相關服務最多的便利店 3.三年內成為顧客公認最佳，且為第一選擇的便利店 中程目標 1.在2003年年底，找出100個可租用的門市地點 2.在2003年年底，完成20%新門市的裝潢 3.在2003年年底，至少有十家新門市開幕 短程目標 1.在2003年1月，由公司行銷企劃部門進行市場調查，包括人潮、社區文化、人員性質及特質、地段租金其他競爭對手等相關資料，並建立檔案 2.在2003年2-4月，找出最好的門市地點，並進行租用手續 3.在2003年5-6月，培訓、招募相關人員某大型連鎖便利店範例
- 95. 心法二 建構與調整企業合理的組織結構
- 96. 典型的組織結構範例業務採購生產配送會計執行長
- 97. 組織圖提供的四大訊息任務 組織圖顯示了組織中各種不同的任務 分工 組織圖中的不同方塊，代表不同的工作領域 管理的層級 組織圖中從最高階層到最低階層的組織分層 指揮鏈 組織圖中方塊間的垂直線，顯示職位間的指揮關係
- 98. 想一想！誰最合適？簡單式組織結構 功能式組織結構 事業部式組織結構 矩陣式組織結構 混合式組織結構 以團隊為基礎的（橫向的）組織結構 網路式組織結構 顧客導向式組織結構
- 99. 簡單式組織多數的公司從只雇用一些人或只提供一種產品或服務開始
- 100. 功能式組織功能式組織中的員工擁有特定的知識或其他資源 優點：1.培養專業特性而且清楚專業路徑 2.允許卓越的特別化,以便組織有每個區域的專長 3.直接的管理比較容易 4.產生在組織中為每個人服務的才能。 缺點：1.容易強調次級組織目標越過的上級組織目標 2.職員缺乏發展擴大理解商場
- 101. 事業部式組織員工歸類在地理的區域、客戶或產品 優點：1.相對容易地適應成長 2.相關產品或客戶能被加入到 已存在的區域有附加的學習 缺點：1.重複而且未充份使用資源 2.跨過團體,減少合作
- 102. 矩陣式組織覆蓋兩種不同的組織結構，在兩個類型結構的利益中做衡量 優點：1.將使用資源和專門的知識最佳化 2.改良溝通效率，計畫彈性和創新 3.集中專門的專家在服務顧客和創造可銷售的產品目標上 缺點：1.需要較多的協調 2.易於產生衝突，組織的政治，和壓力
- 103. 混合式組織很少的組織採用純粹地職務、區分或矩陣結構。他們結合不同設計的一些部份變成一個混合的組織結構
- 104. 以團隊為基礎的（橫向的）組織由於很少的組織層次，它很平面而且倚賴多方面的橫向溝通 優點 1.團隊授權員工和減少一個經理的層級，藉此減少成本 2.改善在傳統的界線的溝通和合作 缺點 1.因為發展人與人之間的技術訓練的需要，所以維持會需要 多的費用 2.員工可能感受更多的壓力
- 105. 兩種以團隊為基礎的組織透視圖管理團隊 團隊A 員工員工員工員工 團隊B 員工員工員工員工
- 106. 兩種以團隊為基礎的組織透視圖團隊管理
- 107. 網路式組織聯繫網路 衛星公司與核心公司有特別關聯(如投資或成立開始階段支持)的一種網路組織 虛擬公司 形成獨特合夥關係團體的數個獨立自主公司，在有限時間內提供客戶所需產品或服務(通常是給特定的客戶)的網路結構 優點：1.有彈性 2.效率 缺點：1.他們使核心公司暴露在市場操作力 2.雖然資訊科技使全世界的溝通容易許多，但是 它會無法替代組織內部的製造、行銷與其他功 能控制的控制
- 108. 網路式組織核心公司研發管理顧客夥伴關係分工再售者財務合資賣方夥伴關係製造行銷全球策略資訊策略聯盟
- 109. 顧客支援者輔導者掌控者功能導向的組織基層管理者中階管理者高階管理者衝鋒陷陣的英雄建立團隊之將軍指揮若定的戰略家顧客導向式組織
- 110. 顧客顧客支援者輔導者掌控者功能導向的組織顧客導向的組織基層管理者中階管理者高階管理者基層管理者中階管理者高階管理者衝鋒陷陣的英雄建立團隊之將軍指揮若定的戰略家顧客導向式組織
- 111. 心法三 經由工作分析深入瞭解工作的相關資訊
- 112. 管理者經常遇到的困擾爲什麽有人工作量很大，做也做不完？ 爲什麽有人沒事幹，整天喝茶看報紙？ 爲什麽有人工作相互重疊，有功勞大家爭，有責任沒人擔？ 爲什麽會有工作沒人去做，貽誤時機？ 爲什麽招募的員工，會常常不符合要求？ 爲什麽不能完成客觀的績效考核，勤無獎懶無罰？ 爲什麽公司付出了巨額薪資，而員工仍是抱怨工資太低、福利太少？ 爲什麽員工抱怨公司沒有提供足夠的培訓學習機會？ 爲什麽公司投入了培訓卻沒有達到期望的效果？ 爲什麽有的員工不知道自己該做些什麽？ 爲什麽主管難以確切地評價下屬員工的工作成績是好是壞？
- 113. 為什麼會產生這些問題 因為…… 我們並不瞭解每個人的工作量是多少？ 我們並不瞭解到底需要多少位工作人員？ 我們並不瞭解如何有效地考核員工的工作？ 我們並不瞭解如何有效地發揮每個人的功用？ 我們並不瞭解員工的職業生涯？ 我們並不瞭解員工到底需要什麽？
- 114. (本页无文本内容)
- 115. 工作分析的定義工作分析是針對某一工作進行有系統調查的活動，並運用專業的調查過程來了解工作的目的與職責。所以工作分析除了包括對工作的具體明確描述，更包括該項工作所需具備的知識和技能（包括企業所需的核心能力）
- 116. 工作分析的首要步驟 職位角色的釐清使人盡其才 避免職務與人員浪費 發揮工作效率
- 117. 職位名稱的確認參照本職位的工作，進行概括或按照慣例 參照公司以往的稱呼 例如：某單位管理課的課長稱爲“管理課長”，財務部的成本會計稱爲“成本會計”，人事部的中級事務員成爲“人事中級事務員”
- 118. 以會計工作為例會計經理 督導管理會計帳與財務報表之製作。負責計畫並監督部屬能及時並正確地準備各種財務報表，以因應公司內部管理及政府有關部門及外界其他有關單位的需求。需具備6至8年相關經驗的專業會計 主辦會計 直屬會計經理，在極少的督導下負責準備營業、利潤、現金帳、稅務及其他財務相關報表。需具備5至7年工作經驗的專業會計 會計主任 監督所屬會計助理完成所交付的會計工作。需具備5年相關工作經驗的專業會計 資深會計 直屬會計主任，在較少的監督下計畫及執行範圍較廣的會計工作。需具備4年相關工作經驗的專業會計 會計員 在主管的監督下執行會計作業。需具備3年相關工作經驗的專業會計
- 119. 會計員會計經理主辦會計會計主任資深會計45%30%15%5%5%經驗與責任薪資〈人員配置比例〉
- 120. 工作任務分析指為達到某一特定目的所進行的一項活動工作分析的第二步驟
- 121. 工作任務分析的重點利用腦力激盪法 著重於該職位所需的最終結果（Output) 它回答以下問題：爲實現該職位責任，主要通過哪些領域獲得最終結果？（Input) 要用一句話，20字以內
- 122. 範例→系統工程師
- 123. 範例→系統工程師腦力激盪法 →配合組織策略，了解組織整體需求 →分析並了解使用者的需求 →收集外在可能合作廠商的技術資訊 →尋求組織問題的解決方案…..
- 124. 範例→系統工程師腦力激盪法 →配合組織策略，了解組織整體需求 →分析並了解使用者的需求 →收集外在可能合作廠商的技術資訊 →尋求組織問題的解決方案….. 工作主要任務 根據組織與使用者的需求，收集相關技術資訊，以提供組織問題之解決方案
- 125. 請各組分別討論 財務長 客戶服務工程師 業務經理 的工作任務
- 126. 工作主要任務範例財務長 負責並協調公司全盤性的財務問題，包括財務會計、管理會計、成本會計、內部稽查員及投資等 客戶服務工程師 執行儀器設備之維修、安裝與保養，以提供客戶滿意的售後服務 業務經理 領導業務人員執行銷售策略以確使部門業績之達成
- 127. 工作職責分析指由一個人擔負的一項或多項任務組成的活動工作分析的第三步驟
- 128. 直接工作責任指無論職位多高都要自己親力親爲的工作或責任 思維重點：這個職位爲公司整體目標的完成承擔了什麽？ 基本要求： 應依照主次順序逐條填寫 用詞要精確，不能模棱兩可，不要官話套話，不能有猜測性的語言 每條工作或責任均需說明發生的頻率（次/日、週、月、季、年）、重要程度（%）與占全業務的總量（%） 最基層的工作也應該有10條左右 原則性的責任應該包括關鍵動詞、管理範圍、影響範圍、在什麽條件下進行以及要達成的目標
- 129. 直接工作責任分解舉例動詞 管理和協調 影響範圍 “XYZ”工廠的所有設備和資源 在一定局限下的結果 以確保預定的生産計劃在安全健康的工作環境條件下，按質按量按時完成
- 130. 部門主管直接工作責任範例制訂部門的政策和程式，通過有效的計劃和控制以求效益的最大化 草擬、協調各相關計劃和預算，確保本部門可以爲公司的生産目標做出最大的貢獻 審核、確定公司下達的任務安排，使本部門有效地執行議定的計劃，並確保其運作的效率。 招聘、激勵本部門員工，並發展員工的能力，確保部門的工作目標順利制訂並與員工恰當地溝通，督導、評估員工的績效，創造、保持員工間融洽的合作關係 監督部門的績效，指導、控制相應的活動以確保議定的目標順利實現 在協調與其他部門的工作或會議中代表本部門，參與相關的規劃和政策的制訂和實施
- 131. 決策責任思維重點 該職位要做哪些決定？ 要對下屬的哪些工作或活動負責？ 所做的決定産生什麽影響？ 注意事項 只有主管填寫決策責任，非主管不用填寫 也就是說沒有部屬的職位不用填寫
- 132. 部門主管的決策責任範例最終結果 激勵下屬達到高績效 確保部門內高標準的工作 實現部門的工作目標主要活動 提高下屬的工作技能 通過提供相應的培訓與指導 通過主持績效輔導會議，爲下屬清楚地指明職業發展方向 通過監督工作進展，恰當地獎懲下屬 通過制訂良好的部門計劃以符合公司的總體目標，並就部門部門與員工進行溝通
- 133. 工作職責範例〈客戶服務工程師〉執行儀器設備維修〈包括尋求本地零件〉，以提供重要客戶及時且有效率之服務〈50%〉 執行儀器設備安裝〈包括尋求本地零件〉，以達成客戶協定之需求〈10%〉 執行儀器設備『保固期及合約』之保養，以使儀器故障率降至最低〈10%〉
- 134. 工作職責範例〈業務代表〉開發及拜訪客戶，介紹公司產品，並提供良好的服務，以取得持續性的訂單〈60%〉 進行與技術服務及其他相關部門溝通，以確保公司採取因應對策滿足客戶的需求〈20%〉 收集同業的活動訊息，以提供業務經理正確的市場資訊〈10%〉
- 135. 工作說明 〈Job Description〉工作分析工作分析的直接產物 工作說明書解釋工作內容〈Task〉、工作職掌〈Responsibility〉、工作性質〈Duties〉等工作規範 〈Job Specification〉敘述當事人應具備之條件，包括專業知識〈Knowledge〉、 技術需求〈Skill〉、專業能力〈Ability〉 廣義的工作說明書
- 136. 何謂工作說明書？工作說明書的定義 工作說明書是一份記載一個工作的任務職責與任職條件的文件，它可使用在人才甄募、人員調派、教育訓練、績效考核等管理上
- 137. 工作說明與工作規範範例
- 138. 工作說明書的主要項目工作之主要任務 以最精確簡潔之陳述，說明本工作存在之基本目的〈澄清工作是否有存在的必要，若必須存在，勢必有工作存在之基本目的〉 工作職責 為落實上述的工作目的，本工作應包括執行之重要職務及欲達成之成效 職責百分比 以較中長期觀點來看〈例如為一個月之時間〉，本工作對各個職責所應投入的時間百分比〈總比率為100%〉 所需人員的基本條件及企業所需的核心能力 為完成該工作所需具備的基本經驗、技術、知識、核心能力〈包括任何相關的教育或訓練〉；此條件係為『工作』所需，而非反映目前在職者之資歷
- 139. 教育程度：學校、系所、學位 相關經歷：產業、組織、職位、時間 核心能力 專業能力：產、銷、人、發、財、品、資 電腦能力：Word 、 Excel 、 PowerPoint等 專業證照：政府、民間 管理能力：領導、溝通、計劃、策略等 人際能力：表達、溝通、協調、談判等 個人能力：價值、動機、人格、性向等 語言能力：英語、日語等瞭解出缺職位的資格要求
- 140. 系統分析師工作說明書範例工作之主要任務 提供系統軟體開發維護過程中之技術指導與支援，並負責作業系統的分析、規劃、設計和執行等工作 主要職責 分析現行處理程序和替代方案；設計技術性的架構 開發系統軟體的規格、程序與程式 根據組織與使用者的需求收集相關技術資訊，以提供解決方案 設計並執行新的作業系統，以確保日常作業的自動化與人力的節省 參與系統的開發、改進與整合新舊系統 在職者需具備的基本條件 教育程度：大學畢業主修電腦科系 相關經驗〈至少〉：3至5年以上的相關工作經驗 核心能力：溝通能力與品質控制 管理人數：0人
- 141. 心法四 確認企業的組織編制與升遷、調派體系
- 142. 組織編制的考量要點最大產能最適產能正常產能最小產能數量時間最小產能的10~20% 組織編制 1 2 3 4
- 143. 組織編制之計算依據以組織規程作為設置主管職位之標準 以標準工作量作為職位設置標準 以部門業務量作為職位設置標準 以工作地區範圍、面積或人口數作為職位設置標準 以機械設備作為職位設置標準 以承辦金額的範圍作為職位設置標準 以值班工作時間內所必須人數作為職位設置標準
- 144. 利用人力貢獻度【人效】計算組織編制全員人效（月） ＝平均營業額÷總人數 業務人效（月） ＝平均營業額÷業務人數 生產人效（月） ＝平均營業額÷直接員工人數
- 145. 組織編制的計算方法全員編制（月） ＝預估平均營業額÷預估平均全員人效 業務編制（月） ＝預估平均營業額÷預估平均業務人效 生產編制（月） ＝預估平均營業額÷預估平均生產人效 行政編制＋研發編制（依比例分配） ＝全員編制－業務編制－生產編制
- 146. 組織圖顯示出當前的工作與組織中的其他工作是一種什麽樣的關係，以及它在整個組織中的地位。不僅確定了每一職位的名稱，而且用相互聯結的直線明確表明了向誰報告，以及與誰進行合作工作間的從屬關係
- 147. 企業的職務升遷發展體系
- 148. 人力盤點作業的實施
- 149. 人力盤點的作業程序確認盤點的項目
- 150. 人力盤點的作業程序確認盤點的項目人力盤點表的設計
- 151. 人力盤點的作業程序確認盤點的項目人力盤點表的設計人力盤點表的填寫
- 152. 人力盤點的作業程序確認盤點的項目人力盤點表的設計人力盤點表的填寫彙整並分析組織中的人力現狀
- 153. 人力盤點的作業程序確認盤點的項目人力盤點表的設計人力盤點表的填寫彙整並分析組織中的人力現狀人力合理化
- 154. 人力盤點的內容與核心技術目標權責 發展性 運用性人力盤點關鍵能力 的辨識能力電腦資訊 系統的配合對工作分析技術 的充分瞭解標準流程、工時 的建構能力適當的衡量工具質量
- 155. 人力盤點的考量因素外界的挑戰 結合本行業之實際發展狀況，对当前及今后一个时期国内外政治经济社会环境的发展趋势、科技进步的程度、同业竞争的状况，作出科学的分析和判断 公司经营决策 根据经营目标及策略，如销售、产品及生产等策略，订立人力需求表。按公司营运需求的急迫性、优先级，制订有效的人力规划政策。当然，一方面要提供足够的、有效的、低成本的人力资源，另一方面要照顾现有员工的权益及发展 人力变动因素 年度员工流动率、缺勤率，退休、开除、辞职、死亡，每位员工每月平均加班小时数等等因素，都要列入考虑范围
- 156. 人力盤點的考量因素人力来源及人力成本 掌握最便捷、最适合及成本最低的人力资源，评估各项招聘渠道的可行性及成本分析 技术／技能需求 工作分析、技能类别性质、技能等级标准、技能训练、技能评鉴考核、技能证照等 工作量分析 从公司预定的年产量或营业额或销售量，去推算需要的直接人力，再以竞争者的模范标杆作为计算间接人力的参考，加上人力变动的因素，求出实际公司运作需要的人力 工作重新设计或安排 包括升迁、调动、改组、训练或外包等
- 157. 人力盤點的基本內容 人力數量盤點
- 158. 人力數量盤點時應注意的重點組織中現有的人力類別為何？ 有那些人力類別需要進行盤點？ →依其存在的價值來考量 →依其存在的必要性來考量
- 159. 人力數量盤點法一 人力的描述統計
- 160. 組織中現有人力類別盤點正式員工 ─本國男性勞工 ─本國女性勞工 ─建教學生 ─實習學生 ─外籍勞工 非正式員工 ─契約勞工 ─派遣勞工 ─外包勞工 ─部分時間工作勞工
- 161. 組織現有人力類別盤點表一月份二月份三月份四月份五月份小計正式員工本國男性勞工本國女性勞工建教學生實習學生外籍勞工小計非正式員工契約勞工派遣勞工外包勞工部分時間工作勞工小計合計
- 162. 組織中現有人力的動、靜態盤點靜態盤點 －平均員工年齡盤點 －平均員工年資盤點 －各職類員工數盤點（業務；技術；生產；行政） －員工學歷分布盤點 動態盤點 －員工離職率盤點 －員工勤假率盤點
- 163. 組織中現有人力的靜態盤點範例平均年齡：34.14歲 平均年資：3.12年 各職類人員分佈狀況 ＊業務職：49人 ＊技術職：41人 ＊生產職：152人 ＊行政職：136人 學歷分佈狀況 ＊國小：82人 ＊國中：35人 ＊高中職：83人 ＊專科：118人 ＊大學：47人 ＊碩士：11人 ＊博士：2人
- 164. 員工年齡、年資與學歷盤點表範例人數比例平均年資平均年齡博士碩士學士專科高中職國中其他合計
- 165. 員工年齡結構盤點表年 月 日
- 166. 現有人力動態盤點表範例
- 167. 人力結構盤點表範例一
- 168. 人力結構盤點表範例二
- 169. 人力數量盤點法二 人力需求預測法
- 170. 分析目前人力需求預測將來人力需求分析組織目標與策略人力需求的預測模式經營目標、工作內容、工作量的變化組織架構、出缺職位及職位改變、工作內容及資格要求、需求人數出缺職位及職位改變、工作內容及資格要求、需求人數、優先次序
- 171. 人力需求預測時應考慮的因素產品的需求 外在的經濟情勢 技術 組織所擁有的財力 員工的流動率與缺勤率 組織的成長率 組織的經營哲學或理念
- 172. 人力需求預測的方法工作量分析法 貢獻度分析法 趨勢分析法 比率分析法 相關分析法 管理者判斷分析法 德飛分析法
- 173. 一、工作量分析法工作量分析單位時間的每人工作量人力需求生產量目標此方法用於已標準化且能量化的工作，通常是直接員工之工作
- 174. 二、貢獻度分析法－人效全員人效（月） ＝平均營業額÷總人數 業務人效（月） ＝平均營業額÷業務人數 生產人效（月） ＝平均營業額÷直接員工人數
- 175. 組織人力編制的計算方法全員編制（月） ＝預估平均營業額÷預估平均全員人效 業務編制（月） ＝預估平均營業額÷預估平均業務人效 生產編制（月） ＝預估平均營業額÷預估平均生產人效 行政編制＋研發編制（依比例分配） ＝全員編制－業務編制－生產編制
- 176. 三、趨勢分析法是一種依據過去的資料來預測未來人力需求的方法員工人數西元1998 1999 2000 2001 2002
- 177. 四、比率分析法是一種依據組織內的若干因素與所需員工人數之比例所做的預估方法營業額 2000萬 2000萬 3000萬 5000萬人 數 10人 10人 15人 25人1998 1999 2000 2001200萬/人年
- 178. 五、相關分析法是一種研究兩個變數間相關程度的統計技術 醫院病床數 護士人數 200 240 300 260 400 470 500 500 600 620 700 660 800 820 900 860
- 179. 護士人數醫院規模1200 1150 1000 800 600 400 200 200 400 600 800 1000 1200
- 180. 六、管理者判斷分析法由待料及加班之頻率與時間來判斷人力過剩或不足 由企業比對之結果來判斷 標準之人力配置比例 由工作分析之結果來判斷
- 181. 七、德飛分析法是一種集合多位專家之見解來作預測的技術 實施步驟 →由主辦者將所擬預測之標的背景資料，擬妥一份問卷，在依事先擬妥的專家名單分別送出，請他們提供意見，完成後送回主辦者 →主辦者於收到第一份問卷後，將結果整理統計，再擬出第二份問卷，在問卷中將第一份問卷之結果與專家意見並列供其參考，再發出問卷 →各專家再就第二份問卷發表意見，再寄回主辦者 →重複第二及第三步驟直到每位專家的意見趨於一致才完成
- 182. 人力數量盤點法三 組織職掌配置法
- 183. 組織職掌盤點表
- 184. 人力數量盤點法四 工作流程法
- 185. 工作流程盤點之評估指標
- 186. 工作流程盤點範例—人力資源人員
- 187. 工作流程盤點範例—人力資源部門
- 188. 人力數量盤點法五 管控幅度法
- 189. 控制幅度指管理者有效領導部屬的人數
- 190. 人力盤點的基本內容 人力素質盤點
- 191. 人力素質盤點的基本內容人力的專長盤點 人際領導風格盤點 工作士氣盤點【工作動機、價值觀、工作態度】 工作能力盤點 工作績效表現盤點
- 192. 人力素質盤點法一 人力專長盤點
- 193. 人力專長盤點的內容特殊的語言能力及學歷 可派駐海外之特殊技術專長 特殊的工作經驗 需特別加強的教育訓練項目 可以另外安排的工作 需要加強輪調的單位
- 194. 人力專長盤點表範例姓名學歷經歷公司職位任職時間曾任公司職位性質工作能力評價專長技能適合工作性質
- 195. 人力素質盤點專長別彙總表範例專長代號ABCDEFA業務B製造C人事D財會E生管F品管
- 196. 分析型和藹型行動型表現型人力素質盤點法二 人際領導風格盤點
- 197. 分析型 吉米卡特 會計師 電腦程式設計師 工程師
- 198. 講求邏輯 貫徹始終 一本正經 有條不紊 小心謹慎 守秩序的分析型的行為特質行事注重細節 能夠以知識和事實來掌握情勢 具有高超的分析能力 講求高標準，屬完美主義者 具有敏銳的觀察力 容易忽視說服技巧和人際關係 講求事實和資料的取得 待人處世客氣禮貌 講求精確、正確 喜歡批評
- 199. 分析型的基本喜好我喜歡 需要多一點時間去了解事情 若能掌握所有的資訊將會幫忙做正確的決定 喜歡單獨的工作 鼓勵是激發工作效率的方法 自我設定工作上的衡量標準 在例行公事之後，喜歡自由發揮 喜歡被請教而非指示他該怎麼做 如能提供規則和法規，他將會知道其它的事要怎麼做我需要 鼓勵我去下決定 所有的目標和決定要設定目標期限 保持聯繫以了解工作進度 在每個工作的部分完成時，就馬上做檢閱的動作 給多一點的可靠的資訊 需要某些特定或較具體的資料
- 200. 分析型的領導者應加強→果決和實現與分析型互動應注意…列出詳細的資料和分析 列出你的提案的優點和缺點 在客戶沒有提出反對意見之前就自己先提出，並且提出合理的解釋 舉出各種證據和保證
- 201. 和藹型 艾森豪威爾
- 202. 支持他人 態度合作 有外交手腕 忠心耿耿 很有耐心 迎合人意和藹型的行為特質表現出支持與合作 具有高度的忠誠 表現出可靠與友善 是一個很好的聽眾 表現出合群的態度 喜歡在固定的結構模式下工作 起步比較慢 不喜歡改變和訂立目標 因為自己可以把工作做的很好而不喜歡找別人分擔
- 203. 和藹型的基本喜好我喜歡 有明確的指示目標 賦予新的任務時，清楚的給予目標、資料和方針 對待他們像個人而不是一樣東西 要指示明確而不要含糊不清 給予肯定和保證 盡量給予足夠的時間來完成工作 需要理由來做改變，而不是下達命令我需要 誠實的給予意見 可以提出自己的想法 簡單清楚的教導方式 需要了解目標 若有好的行動和計劃要通知他 經常審查進度 適時的給予獎勵 讓他有認同感 要有安全感
- 204. 和藹型的領導者應加強→積極、專注、嘗試冒險與和藹型互動應注意….對他表達個人的關心 找出對方與你的共同點 以輕鬆的方式談生意 帶領他達成目標的方向，並且告訴他你能提供幫助 瞭解他起步慢而且會拖延的個性 他是以安全為主要的目標 提供特定的方案和最低的風險
- 205. 行動型 李 · 艾科卡 巴頓將軍 麥克 · 阿瑟將軍 希特勒
- 206. 獨立自主 做人坦率 做事果斷 講求實際 有效率的 很有決心行動型的行為特質喜歡當領導人物和掌握權利 重視成果和控制 不太重視人際關係 強勢作風 行事有力、直接、快速 沒有耐心 具有高度的自信 要求很高 行事果斷、負責 好強的個性
- 207. 行動型的基本喜好我喜歡 給他目標，然後他就會獨立完成 在檢視成果後，給予意見 盡量坦白、直接而且誠實 要有流暢的溝通管道 有權利問問題或挑戰我需要 為防止我太快下決定，我需要一些約束 在待人處事上，需要一些意見 需要一些建設性的批評 一個高效率的工作時間表 努力的聯繫聯盟
- 208. 行動型的領導者應加強→多聽和尊敬他人與行動型互動應注意….直接了當 表現專業形象 完善的準備工作 提供數據和事實資料 談論成果的目標 避免直接對立和不同意，因為他們的競爭性很強
- 209. 表現型 肯尼迪 雷根 拳王阿里 卡斯特羅
- 210. 生性外向 非常熱心 有說服力 喜愛玩樂 自然大方 追求自由表現型的行為特質很多傑出的業務是屬於這一型的 人際導向的領導者 多半為娛樂界的名人 以透過人的關係來達成任務 個性外向、樂觀、熱心大方 具有說服力，可讓人信賴的感覺 注重人際關係 情緒化 自我評價很高 喜歡吸引大眾的注意
- 211. 表現型的基本喜好我喜歡 獨立工作 要把他當作同事而不是員工 給予補強性的援助 有機會嘗試一些新的東西 可以投入在目標設定 喜歡冒險和挑戰 盡量不要有日常的文書工作我需要 需要很多工作 穩定的工作規範和水準 新思想的引用需要評價批評 在時間或工作上的可行性，需要幫忙 在工作表現上需要稱讚和鼓勵
- 212. 表現型的您應加強→克制和放輕鬆與表現型互動應注意…花點時間建立關係和好感 營造一種歡愉和娛樂的氣氛 多談論他們的目標，少談細節部分 談論知名的客戶，提供證據來支持你的話 交換雙方的期望和想法 維持一個溫暖和社交性的感覺 和他談成功之道，讓他成名，成功 常常和他保持聯絡 帶他參加各種活動
- 213. 人力素質盤點法三 工作士氣盤點
- 214. 工作動機盤點如何改善員工的工作方向? 如何使員工更努力的工作? 如何使員工持續努力工作?
- 215. 工作價值觀盤點目的性價值觀工具性價值觀和諧的人際關係尊卑有序生活的安定與保障節儉權勢、能影響他人或資毅力源的分配知恥名望與社會地位穩重財富（經濟報酬）尊重傳統個人理想的實踐勤勞服務社會自我約束追尋真理與知識理性思考國家民族的發展負責任獨立自主效率發揮個人專長寬容雅量成就感耐心自尊心謙虛發揮創造力學識符合個人興趣信用自我成長忠誠團結合作謹慎有禮貌求新求變隨和目的性價值觀：個體在一生當中想達成的目標 工具性價值觀：指能達到目的價值的手段與行為模式
- 216. 高階主管的工作價值觀排序範例目的性價值觀工具性價值觀1.自尊1.誠實2.家庭保障2.責任感3.自由3.能力4.成就感4.野心5.快樂5.獨立
- 217. 兩岸企業員工對目的性工作價值觀之比較台灣地區 1 生活的安定與保障 2 和諧的人際關係 3 自尊心 4 成就感 5 自我成長 6 發揮個人專長 7 獨立自主 8 符合個人興趣 9 個人理想的實踐 10 發揮創造力 11 財富(經濟報酬) 12 追尋真理與知識 13 服務社會 14 國家民族的發展 15 權勢 16 名望與社會地位大陸地區 1 自尊心 2 生活的安定與保障 3 和諧的人際關係 4 發揮個人專長 5 獨立自主 6 自我成長 7 個人理想的實現 8 成就感 9 發揮創造力 10 符合個人興趣 11 財富(經濟報酬) 12 追尋真理與知識 13 國家民族的發展 14 服務社會 15 名望與社會地位 16 權勢
- 218. 兩岸企業員工對工具性工作價值觀之比較台灣地區 1 負責任 2 信用 3 效率 4 團結合作 5 知恥 6 忠誠 7 隨和 8 謹慎 9 勤勞 10 理性思考 11 自我約束 12 耐心 13 寬容雅量 14 有禮貌 15 穩重 16 毅力大陸地區 1 信用 2 負責任 3 忠誠 4 效率 5 團結合作 6 知恥 7 有禮貌 8 穩重 9 學識 10 寬容雅量 11 毅力 12 勤勞 13 謹慎 14 理性思考 15 謙虛 16 自我約束
- 219. 工作態度盤點對工作的滿意程度 對工作的一般態度 對工作的投入程度 對工作的認同程度，並視工作績效為對其自我價值肯定的重要程度 對組織的承諾程度 員工認同自己為組織的一份子
- 220. 工作態度之衡量尺度非常不滿意不 滿 意有點不滿意有點滿意滿 意非常滿意
- 221. 人力素質盤點法四 工作能力盤點
- 222. 職能是什麼？達成工作表現所需具備的知識/技能〈指與工作或行業相關之專業知識或技能，如會計知識，設備維修技巧〉、動力〈指任職者必須喜歡該工作或行業之特性，如持續學習，注目焦點〉及行為〈指任職者從事該工作或行業所必須展現的行為，如持續改善，客戶服務〉 核心職能(Core Competency) 為了符合企業的價值觀及達成願景，組織內人人都必須具備的能力，它是一種行為上的準則 舉例來說，若客戶滿意是企業所持的核心價值觀，那麼組織內所有人都必須有客戶導向的能力及行為展現 專業職能(Functional Competency) 專業職能與工作職掌及目標直接相關 舉例來說，一個業務代表必須具備銷售/說服能力，但會計人員就並不需要
- 223. 企業個案介紹 AVON Performance Development Process
- 224. 關於雅芳1886年，大衛‧麥康奈爾(David McConnell)先生在紐約創立了雅芳公司的前身－「加州香水公司」，1939年麥康奈爾先生正式以文豪莎士比亞故居旁的一條河流「雅芳(AVON)」為公司命名，117年來，雅芳不斷致力於塑造女性獨特的美麗，同時，更開啟了全球數百萬女性的事業之門
- 225. 雅芳的願景雅芳致力於成為全球最瞭解女人的企業提供最佳的產品與服務以滿足女性自我實現的需求
- 226. 雅芳職能分布圖職能類別主管初級主管專業人員一般人員總經理/處長經理核心職能666部門職能26-主管職能2--職能數量1086經理：副理、經理 初級主管：副理以下九職等(含)以上之管理人員 專業人員：九職等級以上之非管理人員 一般人員：八職等級以下人員及運輸出貨倉儲人員
- 227. 雅芳核心職能核心職能主管初級 主管 專業 人員一般 人員總經理/處長經理成果導向VVVVV顧客導向VVVVV團隊合作VVVVV彈性及變革管理(一般人員：彈性)VVVVV判斷、分析與解決問題VVVVV人際關係及溝通技巧VVVVV
- 228. 成果導向主 要 行 為 指 標安 排 工 作 的 優 先 順 序有 效 率 的 管 理 時 間追 蹤 決 策 、 計 劃 的 執 行 情 形根管 據理 預工 算作 及計 完劃 成 期 限 ， 有 效 著些 重事 結， 果或 ，加 而了 非多 只少 看班 做 了 哪 不勇 論於 工承作擔 結 果 是 好 是 壞 ， 都 設 立 的 目 標 符 合 SMART 原 則展 現 良 好 的 規 劃 能 力會以 未克 雨服 綢困 繆難 ， 訂 立 代 替 方 案 評作 量流 工程 作及 結結 果果 ， 隨 時 改 善 工 做 決 策 迅 速 及 時只 做 對 企 業 有 附 加 價 值 的 事一般員工 VVVVVV專業員工 初級主管VVVVVVVVVV經理 VVVVVVVVVVV總經理 處長VVVVVVVVVVVV定義：有效管理工作及時間；訂定SMART(具體、可衡量、可達成、務實且有時間性)的目標，並能排除各種障礙，在預算及時間內，達成或超出目標，並對任務的完成及結果負責
- 229. 顧客導向主 要 行 為 指 標向意顧見客 提 出 問 題 ， 聆 聽 顧 客 的預 期 顧 客 可 能 關 心 的 問 題尋 求 顧 客 回 饋 意 見對 顧 客 態 度 有 理及 時 且 準 確 地 回 應 顧 客 的 需 求做 計 劃 時 以 顧 客 需 求 為 念履 行 對 顧 客 的 承 諾努 力 瞭 解 顧 客 的 觀 點找以 出排 妨除 礙 顧 客 滿 意 之 障 礙 ， 並 加提足 供顧 替客 代需 性求 的 選 擇 或 做 法 ， 以 滿 知行 道動 什 麼 時 候 該 拒 絕 顧 客 並 付 諸做 決 策 時 著 重 服 務 及 產 品 的 品 質在切 做身 顧相 客關 相的 關心 之態 決 策 時 ， 會 抱 持一般員工 VVVVV專業員工 初級主管VVVVVVVVVVV經理 VVVVVVVVVVVVV總經理 處長VVVVVVVVVVVVV定義：事顧客滿意為優先任務，主動了解及聆聽顧客的需求(內部及外部顧客)，提供解決方案以滿足顧客需求
- 230. 團隊合作主 要 行 為 指 標樂 於 助 人樂 於 與 人 合 作建 設 性 的 參 與 ， 協 助 團 隊 實 現 目 標要己 求對 別別 人人 給也 予一 坦樣 誠 直 接 的 批 評 ， 自瞭 解 尊 重 別 人 的 需 要 和 想 法願 意 與 人 分 享 資 訊處，理並 事徵 情詢 時其 能意 讓見 相以 關解 人決 員問 共題 同 參 與維 護 別 人 的 自 尊不的 會需 過求 分與 忙關 碌切 或的 自問 我題 中 心 而 忽 略 它 人能出 夠不 在同 不看 傷法 害互 團相 隊討 關論 係 的 情 形 下 ， 提以時 團兼 隊顧 需企 求業 為需 先求 ， 個 人 需 求 為 後 ， 同竭目 盡標 心 力 ， 全 力 以 赴 ， 以 達 成 團 隊維 持 高 度 的 貢 獻 促 使 眾 人 合 作 ， 展 現 最 大 績 效一般員工VVVVVVVVVVVV專業員工 初級主管VV VVVVVVVVVVV 經理VVVVVVVVVVVVV總經理 處長VV VVVVVVVVVVVV定義：與工作小組或是正式報告體系以外人員共同完成組織目標；用行動表達對他人的需求或是貢獻的尊重；對共識的達成做出貢獻，並接受共識的結果；讓自己的目標附屬在組織或小組的目標之下
- 231. 彈性及變革管理(一般員工：彈性)主 要 行 為 指 標願 意 學 習 新 的 工 作 方 法能 夠 接 受 改 變 、 支 持 改 變樂 於 接 受 新 觀 念 ， 並 設 法 落 實抱如 持何 著將 天事 下情 無做 難出 事來 的 態 度 ， 著 重 於接 受 建 設 性 的 回 饋在或 組變 織革 、時 政， 策仍 或能工維 作持 流工 程作 處效 於率 轉 型就出 改建 善議 產 品 、 服 務 、 工 作 計 劃 等 提別變 人自 給己 予的 回意 饋見 或 建 議 時 ， 會 考 慮 改在仍 資能 訊有 不效 足處 、理 情工 勢作 不 明 的 情 況 下 ，預訂 期因 新應 變策 革略 可 能 遭 遇 的 阻 力 ， 並 擬擬 訂 過 渡 計 劃徵策 詢， 別並 人取 意得 見眾 ，人 以對 做改 出變 最的 周支 延持 的 決讓 改 變 所 及 會 影 響 到 的 人 員 參 與激標 發的 鼓實 勵現 別 人 改 變 ， 以 促 進 企 業 目一般員工VVVVVVVV專業員工 初級主管VV VVVVVVVV經理VVVVVVVVVVVVV總經理 處長VV VVVVVVVVVVVV定義：激發、鼓勵及支持改變，以促進企業目的之實現。當工作任務或環境改變時，仍能維持工作效率；能迅速適應新的組織結構、工作流程及需求
- 232. 判斷、分析與解決問題主 要 行 為 指 標從以 不增 同加 的判 角斷 度力 分 析 事 情 ， 找 出 最 好 的 觀 點 ，做 決 定 之 前 ， 權 衡 不 同 方 案 之 利 弊 得 失提 出 何 宜 建 議 ， 並 展 現 良 好 判 斷 力找實 出、 問相 題關 所、 在有 及創 背意 後的 真解 正決 成之 因道 ， 然 後 尋 求 務 將入 複的 雜分 的析 問評 題估 轉 換 成 可 行 的 步 驟 ， 再 進 行 深盡 其 所 能 蒐 集 相 關 資 料 擬 訂 計 劃 ， 有 系 統 的 蒐 集 資 訊發所 生有 問的 題可 時能 ，性 避， 免掌 只握 求問 一題 時全 的貌 解 決 ， 而 考 慮提 出 量 化 的 佐 證 支 持 決 策整 合 相 關 細 節 ， 找 出 其 中 關 聯 及 問 題 的 全 貌預 見 決 策 對 同 仁 及 公 司 可 能 的 影 響一般員工VVVV專業員工 初級主管VVVVVVVVV經理VVVVVVVVVVV 總經理 處長VVVVVVVVVVV定義：取得相關資訊，並從中辨識關鍵論點，問題與機會；比較來源不同的資料之後，才做出結論；根據邏輯推論及可能產生的結果，擬訂各種可行方案並採取相應的行動
- 233. 人際關係與溝通技巧主 要 行 為 指 標有 效 的 聆 聽口 語 上 有 效 的 溝 通讓 別 人 隨 時 瞭 解 相 關 資 訊善的 用話 有， 效對 的方 溝說 通話 技時 巧避 ，免 例打 如斷 重 述 別 人 說 過鼓 勵 雙 向 溝 通對通 於形 電式 話， 、能 留夠 言迅 、速 備回 忘覆 錄 、 信 函 和 其 他 溝待 人 有 禮 ， 例 如 隨 時 不 忘 說 早 、 請 、 謝 謝處 世 圓 融 ， 對 事 不 對 人 ， 不 傷 害 人 際 關 係明錯 白誤 時的 機訊 不息 對。 、並 即身 使體 正力 確行 的 訊 息 也 會 變 成勇法 於都 表能 達保 意持 見風 、度 但 別 人 是 否 接 受 自 己 的 看瞭 解 、 尊 重 每 個 人 的 差 異 性書 面 上 有 效 的 溝 通說通 話方 時式 能 根 據 溝 通 對 象 的 肢 體 訊 息 調 整 溝建 立 共 識 點 ， 以 解 決 衝 突展 現 有 效 的 簡 報 技 巧不上 論都 書能 面根 或據 非不 書同 面對 的象 溝做 通調 ，整 在 內 容 和 風 格試 圖 瞭 解 溝 通 對 象 真 正 的 需 要 事 什 麼準、 備層 與級 人和 溝文 通化 時差 ，異 考 量 聽 眾 的 人 數 、 類 別有 效 給 地 予 運 它 用 人 人 協 際 助 關 但 係 不 技 分會 巧 事享將 ： 時自對 維 尋己方 持用求的的 自心它看責 尊傾人法任 、聽的、纜 加、協感在 強感助受自 自同及和己 信身參想身 受與法上一般員工VVVVVVVVVVVV V專業員工 初級主管VVVVVVVVV VVVVVVVVVV V V經理VVVVVVVVVVVVVVVVVVV V V V V總經理 處長VVVVVVVVV VVVVVVVVVV V V V V定義：運用適當的技巧，與各級同仁建立正面且積極的工作關係。針對個人或是團體，均能有效地表達自己的想法，並根據溝通對象的背景、特質及需求調整語言及溝通方式
- 234. 雅芳主管職能主管職能主管初級主管 總經理/處長經理領導統馭VVV指導與發展VVV
- 235. 領導統馭主 要 行 為 指 標勇 於 挑 戰 現 狀能引 自下 我仍 激有 勵良 、好 自的 動工 自作 發表 ，現 並 且 在 極 少 的 指做 同 仁 的 後 盾 ， 支 持 同 仁 的 決 定信 守 承 諾 ，不 開 空 頭 支 票明 白 拒 絕 他 人 要 求 ， 並 說 明 原 因能 夠 及 時 向 上 級 報 告 負 面 或 困 難 的 事 情 不 會 拖 延 隱 瞞經 過 深 思 熟 慮 才 冒 險在 決 策 或 執 行 時 會 考 慮 人 的 因 素工 作 表 現 傑 出 ， 足 為 他 人 楷 模讓 高 層 主 管 知 道 組 織 與 同 仁 的 成 就以同 明仁 確的 、貢 正獻 面及 ，成 而就 且 當 事 人 覺 得 有 價 值 的 方 式 ， 肯 定確 立 明 確 的 期 望 、 目 標 及 標 準 ， 並 據 此 評 量 同 仁能 夠 充 分 授 權 ， 讓 他 人 以 自 己 的 方 式 完 成 工 作 目 標要司 求整 同體 仁目 落標 實之 工貢 作獻 目 標 ， 並 使 同 仁 瞭 解 他 們 的 工 作 對 公能 夠 激 勵 他 人 努 力 完 成 工 作 目 標展 現 出 符 合 公 司 價 值 觀 的 領 導 風 格 ： 信尊相謙高 任重信恭標 準激 勵 同 仁 朝 公 司 的 價 值 觀 及 願 景 努 力規 劃 未 來 共 同 的 願 景 ， 並 能 向 同 仁 具 體 說 明發 展 有 效 的 企 業 策 略 ， 並 有 效 地 貫 徹 策 略 達 成 企 業 目 標一般員工專業員工 初級主管經理VVVVVVVVVVVVVVVV總經理 處長VVVVVVVVV VVVVVVVVVV定義：展現出符合公司價值、理念之管理領導風格；運用適當的人際關係及方法來激勵並引導他人；且根據不同任務、情境和對象調整其行為，以達成企業或工作目標
- 236. 工作指導與發展主 要 行 為 指 標鼓 勵 同 仁 的 成 長 與 發 展鼓生 勵涯 部管 屬理 為負 自起 我責 發任 展 及瞭加 解運明時著對維保 指用確機重事護密 導，具適於不自 的包體當改對尊 原括， 善人、 則：並 未 加 ， 能 來 強 並 舉 ， 自 善 例 而 信 說 非 明 追 究 過 去為 同 仁 找 出 並 提 供 在 職 訓 練 的 機 會創 造 讓 同 仁 練 習 或 運 用 新 技 術 或 職 能 的 機 會積 極 參 與 同 仁 的 工 作 指 導 、 輔 導 與 發 展有 效 地 發 掘 並 培 養 接 班 人一般員工專業員工 初級主管經理VVVVVV總經理 處長VVVVVVV定義：運用適當的人際關係及方法，促進他人知識與能力的發展；提供及時和建設性的回饋與指導，以協助他人達成目標
- 237. 雅芳部門職能部門職能業務業務 支援通路拓展行銷顧客服務財務人力資源資訊秘書總 經 理 、 處 長經 理 、初 級 主 管專業人員經 理 、初 級 主 管專業人員總 經 理 、 處 長經 理 、初 級 主 管專業人員總 經 理 、 處 長經 理 、初 級 主 管專業人員總 經 理 、 處 長經 理 、初 級 主 管專業人員總 經 理 、 處 長經 理 、初 級 主 管專業人員總 經 理 、 處 長經 理 、初 級 主 管專業人員總 經 理 、 處 長經 理 、初 級 主 管專業人員專業人員規劃及 組織能力VVVVVVVVVVVVVVV主動積極VVVVVVVVVVVVVVVVV財務管理VVVV說服及 銷售能力V VVVV協商及 說服能力VVVVV跟進任務VV
- 238. 工作績效及職能 評估(請圈選)得分持續超出工作需求經常超出工作需求持續達到工作需求持續未達到工作需求未達到工作需求工作績效 工作知識及相關技能 職能 領導統馭 工作指導與發展 成果導向 顧客導向 團隊合作 彈性及變革管理 判斷、分析及解決問題 人際關係與溝通技巧 主動積極 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1工作績效及職能得分小計 工作績效及職能盤點表 此部份提供討論長處及須培育處之機會，評估員工的整體績效表現，及在滿足工作需要上所展現之職能，主管應就員工之表現在評估欄內選擇一個最能反映該員工表現程度的分數圈選，並將分數填寫在得分欄
- 239. 人力素質盤點法五 工作績效盤點
- 240. 工作品質 1.能否如期並精確完成所交付之任務 2.能否在職責內規劃工作重點、制定制度、檢討工作並加以改善 工作負荷 能否承受工作的艱難及緊迫所帶來的壓力 工作態度 是否虛心接受善意批評，作為工作改善參考 溝通協調能力 是否具親和力，能獲得同事的支持與信任，並能與各階層人士和睦相處相互支援配合 分析判斷 是否能衡量事情輕重緩急，對進行工作依緩急安排優先順序，有條理的加以處理 專業知識 對於工作上所需專業知識及全盤業務的瞭解 命令貫徹程度 瞭解工作及公司規章並貫徹執行 出勤 依實際出勤狀況考核直接與間接人員工作績效盤點的內容工作品質、效率 1.嚴格遵守工作規則，確保工作品質 2.確保生產的進行，達到要求的產出 3.對工具、儀器及材料能細心使用/維護並妥善保管 4.對於主管交辦的各項任務能如期完成 5.對適應環境，新製程或管理方式的能力 6.提出改善品質或產量之建議 7.能主動協助主管處理生產上的問題 團隊合作 1.願意協助他人完成工作 2.能以正面積極的態度與他人交往完成工作自我紀律 1.落實5S〈整理、整頓、清潔、清掃、安全〉於工作中 2.瞭解公司各項制度規章並嚴遵守 自我發展 1.願意接受同事建議，作為改進自我的依據 2.能夠在本身的工作之外，學習其他新的技能或知識 出勤 依實際出勤狀況考核70%20%20%20%10%60%間接人員直接人員工作績效達成率溝通協調能力出勤
- 241. 管理者工作績效盤點的內容領導能力 品質態度、道德操守、顧客滿意、預防稽核、產品責任、團隊紀律、說服力、洞察力、培育部屬、人力資源、責任擔當、動腦改善、協調溝通、生涯規劃、成本觀念、會議品質 自我管理能力 EQ、克慾、成長、時間管理、創新 健康 解決問題的能力 抱怨處理、安全衛生、衝突處理、病因矯正、過失責任、消弭對抗、建設提議、嚴禁暴力、團隊默契
- 242. 各職類人員工作績效盤點的內容
- 243. 各職類人員工作績效盤點的內容類 別研發人員技術人員技術普及型技術研發型科學研究型 考 核 項 目工作成果 社會效益 專業水準 創新精神 思維表達能力 責任心 事業心 合作精神 公益活動 出勤狀況技術深度 技術廣度 外文能力 技術地位 技術訣竅 解決技術問題 指導和組織能力 完成任務數量和效率 完成任務質量和難度 培訓科技人員 各種突出貢獻技術深度 技術廣度 外文能力 技術地位 選擇技術 解決技術問題 指導和組織能力 完成項目及其推廣 技術報告和論著 培訓科技人員 各種突出貢獻指導和組織能力 完成項目及其推廣 論文著作] 培訓科技人員 各種突出貢獻 學術深度 學術廣度 外文能力 學術地位 選定研究課題 解決科學問題
- 244. 人力盤點的基本內容 發展性與現職適性盤點
- 245. 整體構思能力( Conceptual skill ) 1.遠見、目標 ( Vision, objective ) 2.整合能力 ( Integration ) 3.事業導向 ( Business oriented ) 4.經營者導向 (Entrepreneurial ) 5.實際觀( Reality ) 人力發展性盤點
- 246. 整體構思能力盤點的內容能很快地了解複雜的狀況 對於事情及問題皆能通盤察覺 對於變化較大的長期任務能有一整體展望 有能力去預見未來的發展 有發明創新的態度 能以事實作為判斷的依據 關切有關其他地區的事業發展 是否注意到社會活動會影響公司的營運作業 了解財務對決策的重要性
- 247. 整體構思能力( Conceptual skill ) 1.遠見、目標 ( Vision, objective ) 2.整合能力 ( Integration ) 3.事業導向 ( Business oriented ) 4.經營者導向 (Entrepreneurial ) 5.實際觀( Reality ) 作業執行能力( Operation skill ) 1.成果導向( Result oriented ) 2.個人能力( Personal capability ) 3.承擔風險( Risk Taking ) 4.控制( Control )人力發展性盤點
- 248. 作業執行能力盤點的內容有系統且有目的地工作 能辨別主要與次要的工作 優先事項的設定 熟練的組織能力 對工作持續改善以達成目標 對環境的變化迅速的反應 在沒有明確的規定下也能有效率的工作 擁有必備的專業知識 能對專家的建議做良好的運用 能有效且謹慎的決定並隨時查驗執行的成效
- 249. 整體構思能力( Conceptual skill ) 1.遠見、目標 ( Vision, objective ) 2.整合能力 ( Integration ) 3.事業導向 ( Business oriented ) 4.經營者導向 (Entrepreneurial ) 5.實際觀( Reality ) 作業執行能力( Operation skill ) 1.成果導向( Result oriented ) 2.個人能力( Personal capability ) 3.承擔風險( Risk Taking ) 4.控制( Control )人際關係能力( Human Relation ) 1.領導管理( Leadership ) 2.談判協商( Negotiation ) 3.個人影響( Influence ) 4.言辭表達( Oral expression )人力發展性盤點
- 250. 人際關係能力盤點的內容能激勵組織成員使成其有高度的整體表現 保持組織內成員資訊的流通 確保組織成員能發展其能力 能自然地領導組織成員 有效率地主持會議 能很清楚地表達自己的意見 具有說服力能表自己的計劃並讓人接受
- 251. 整體構思能力( Conceptual skill ) 1.遠見、目標 ( Vision, objective ) 2.整合能力 ( Integration ) 3.事業導向 ( Business oriented ) 4.經營者導向 (Entrepreneurial ) 5.實際觀( Reality ) 作業執行能力( Operation skill ) 1.成果導向( Result oriented ) 2.個人能力( Personal capability ) 3.承擔風險( Risk Taking ) 4.控制( Control )人際關係能力( Human Relation ) 1.領導管理( Leadership ) 2.談判協商( Negotiation ) 3.個人影響( Influence ) 4.言辭表達( Oral expression )成就激勵(Achievement motivation) 1.驅動力( Drive ) 2.企圖心( Ambition ) 3.穩定性( Stability ) 人力發展性盤點
- 252. 成就激勵能力盤點的內容有很強烈的慾望去完成一件事情 能自動自發地去做事 追求責任與挑戰 想要扮演政策規劃的角色 有正確的企圖心 有強烈的感覺去面對與解決緊急事件 能接受他人的批評意見 努力去達成公司及個人的目標 在個人的發展上持續努力
- 253. 人力發展性盤點表範例
- 254. 現職適性盤點的內容員工的工作時間是否不足或過多 員工的工資是否偏低或偏高 員工所受教育與擔任職業的相稱性 員工對於現任職務的適任性
- 255. 工作時間分析表年 月 日
- 256. 教育程度應有與現有實際人數比較表年 月 日註：應有人數應參照各單位各職位工作說明書教育程度最低要求標準資料彙總統計所得數據
- 257. 個人別盤點表範例1. 能力、業績、總評均以 ◎ 最好 ○ 好 △ 普通 × 差 填記 2. 現職適性以 A 維持現職 B 宜調動職務 C 尚未明瞭 D 不適任 填記 3. 將來希望以 A 優秀，有晉升高階主管的素質 B 優秀，如經努力有晉升主管 C 不適任主管，適於專門人 員 D 平庸 E 不適任主管 F 尚未明瞭 填記
- 258. 部門別盤點表範例
- 259. 中人网猎华北区企业服务中心 张华 竭诚为您服务！ 010-59831655 13581588608 hzhang@chinahrd.net 中国人力资源开发网 & 中人网猎
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