绩效与评估方法4
- 1. *案例分析流程选择某小组作为主持者 其余三小组在该小组主持下发言，回答问题（每组约为10分钟） 主持者对刚才的发言进行总结并提出自己的看法
- 2. *绩效与评估方法（四）
- 3. *第五章 绩效评估的指标设计
- 4. * 一、绩效多维意义
- 5. *绩效的定义 绩效（Performance）:一定时期企业员工个人工作成绩表现、团队运作效率或总体业绩效益的总称。
- 6. *绩效评估的目的 绩效评估：对企业员工、团队及整个组织的绩效结果作出客观公正的测量、考核和评价。
- 7. *图5-1 激励机制中的绩效努力及激励员工知识与技能工作条件组织战略绩效薪酬内在薪酬外在薪酬满意感其他外部环境因素期望的公平奖酬（行 为）（组织目标）（个人目标）
- 8. *绩效的多因性P = f（S，M，O，E） P：绩效 S：知识和技能 M：主观努力程度或激励机制的有效性 O：工作条件 E：其他外部环境因素
- 9. *内在薪酬和外在薪酬 内在薪酬：员工从企业生产劳动和工作过程本身所获得的收益。 外在薪酬：员工从生产劳动和工作之外所获得的报酬。
- 10. *直接薪酬与间接薪酬 直接内在薪酬：富有意义的工作性质带来的好处。 间接内在薪酬：优越便利的工作条件带来的好处。 直接外在薪酬：依据员工贡献大小直接支付给个人的货币报酬，包括基本薪酬、短期奖酬和股权收益等。 间接外在薪酬：即通常所说的“福利”，它是以组织成员身份而享受的优惠待遇。
- 11. *图5-2 薪酬项目体系内在薪酬 外在薪酬间接薪酬间接薪酬直接薪酬直接薪酬宽松的政策环境 满意的办公设备和设施 弹性工作时间 交通通讯条件便利 体面的头衔 具有名誉的社会地位 和谐的人际关系富有挑战性 具有趣味性 个人成长和发展机会 能够参与决策管理 负有责任的感觉 成就感 令人鼓舞的团队精神工资薪水等基本薪酬 奖金等短期奖酬 股权收益个人福利 社会保险等公共福利 生活方面的福利 薪假福利
- 12. *二、绩效评估内容
- 13. *1．绩效的维度 2．绩效评估指标设计的思路 3．绩效评估指标设计应注意的问题
- 14. *表5-1 不同绩效维向考评指标举例绩效维向考评指标举例工作成果量产量、优质品量、销售量、利润额、市场占有率、获专利项数工作效率或效益单位产品原材料消耗量、日接待顾客人数、资金利润率工作行为表现出勤率、上交报告及时性、典型事迹、发生事故数工作主观能动性态度是否认真、组织责任感强弱、有无协作意识、合作能力大小
- 15. *周边绩效 与组织特性相关的行为表现。 主动承担非本职任务 帮助同事并积极保持良好的工作关系 保护组织安全并主动维护和支持组织目标 提出建设性建议 传播良好意愿以及鼓舞组织士气
- 16. *2．绩效评估指标设计的思路 “鸡”与“蛋”
- 17. *中外企业在绩效评估指标设计上的逻辑思路 中国企业家：更多地看重绩效的结果 西方企业家：职员目前的能力、未来发展潜力等
- 18. *传统报酬体系下，中国企业评价经营者业绩的指标 1）公司业绩 2）经营人业绩 3）市场参照水平
- 19. *3．绩效评估指标设计应注意的问题（1）简单、明确、清晰 （2）有效性原则，成本-收益原则。 （3）在素质指标、基本技能指标、管理技能指标、发展潜力指标之间寻求基本的平衡点 （4）在量化指标、定性指标之间平衡 （5）绩效评估指标之间保持内在的相关性和一定的互补性 （6）重视绩效评估指标及其结构的“本土化”问题
- 20. *海尔的中层管理者绩效评估指标自我管理和创新意识 发现和解决问题的能力 市场的美誉度 个人的财务控制能力 所负责企业的经营状况 绩效评估强度为每月考评
- 21. *三、绩效指标与绩效标准
- 22. *1．定义 2．关键绩效指标 3．绩效标准设置和特征
- 23. *1．定义绩效指标：从哪些方面对工作产出进行衡量或评估 绩效标准：在各个指标上分别应该达到什么样的要求
- 24. *2．关键绩效指标关键绩效指标(KPI：Key Process Indication)：通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，获得衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标
- 25. *SMART原则 S (Specific)：具体 M (Measurable)：可度量 A (Attainable)：可实现 R (Realistic)：现实性 T (Time bound)：有时限
- 26. *KPI的来源工作职位责任 组织或部门总目标 业务流程最终目标
- 27. *建立KPI指标的基本思路“FAST”：即组织功能分解法（Function Analysis System Technique） “PAST”：即工作流程分解法（Process Analysis System Technique）
- 28. *图5-3 KPI来源及基本确定思路职责范围PASTFAST工作职位最终客户
- 29. *图5-4 “FAST思路” 公司一级部门二、三级部门职位业务重点 公司级KPI部门级KPI子部门KPI员工绩效衡量指标
- 30. *图5-5 “PAST思路”供应商流程周期C客户消耗的资源D输入A输出B缺陷E缺陷E满意度F效果： 缺陷E 客户满意度F效率： 输入/输出（B/A） 输出/资源（B/D） 周期C
- 31. *例：某公司KPI的分解方法公司远景与战略：KPI的源头 我们追求的是在XXX领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为此，必须有以下六大KPI支撑：人与文化；技术创新；制造优秀；顾客服务；市场领先；利润和增长
- 32. *公司级KPI的分解： 人与文化：工作氛围、文化、能力 技术创新：产品多样性、响应市场的速度、研究开发的有效性 制造优秀：供应商管理、物料管理、质量改善 顾客服务：服务质量、培训客户、主要项目管理 市场领先：市场份额、营销网络、市场现象、市场竞争力 利润和增长：资产管理、收入管理、成本管理
- 33. *公司及部门级KPI体系：市场领先要素目标序号主要测量指标 市场份额 精确把握细分市场，洞晓顾客多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长1市场和产品份额的增长程度2引领产品革新运动3产品组合在新市场的占有率4产品组合在现有市场的占有率5维持和延展产品生命周期的能力 营销网络 建设、运营一个高效率、有效的分销网络1营销费用降低率2顾客增长率3顾客保有率4回应顾客请示的时间5赢得竞争对手的客户的数目6新客户的成长情况7分销渠道管理 市场形象在国内乃至全求范围拓展公司的品牌知名度1品牌认知2市场期望与实际感受的品牌形象差异程度
- 34. *KPI的继续分解 人员 公司级KPI：员工质量/素质、员工满意、人力资源系统 部门KPI：任职资格平均水平、学习能力、绩效改进 子部门KPI：资格认证人员比率、帮助达标人员比率
- 35. *关键绩效指标的审核 多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？ 这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？ 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ 任职者是否能控制该指标的结果？
- 36. *3．绩效标准的设置和特征
- 37. *以下为某制造工厂过去六个月生产制造零件不良率的一些事实：以一周的不良率计算，最好的情形是2%，有两周达到了此标准； 单周不良率最高达到15%，此种情形被视为几乎全无品质管制； 除开前述三周外，单周不良率在3%到10%之间。3%共有三次，10%共有两次； 按过去六个月总计，单周不良率平均为7%； 不良率3%到4%可视为优等。
- 38. *下面为某办公室过去六个月的日报表数据： 完全没有计算错误和错报资料等情形才算理想，因为这些都会增加额外的工作量并耽误进度； 以周为单位，最佳记录是一星期仅有一项错误，且只有一周达到了此标准； 因为报告既多且复杂，经验丰富的人一个星期也通常会出错三到四次； 当一周出错达到六次，财务部就会抱怨，因为需要花费太多时间来进行更正； 有经验的员工一周最坏的记录是七个错，过去六个月中曾经发生过一回，有两次是六个错； 过去六个月总平均为一周错误4.1次。
- 39. *绩效标准的定义工作要项执行良好的情况 工作要项达到可以接受的情况 你认为哪个标准更适宜作为绩效标准？
- 40. *绩效标准的特征基于工作而非基于工作者 标准是可以达成的 标准为人所知 经过同意而订 尽可能具体而且可衡量 有时间限制 形成文字可以改变
- 41. *四、绩效评估要素的确定方法
- 42. *1．工作分析法 2．个案研究法 3．问卷调查法 4．专题访谈法 5．经验总结法
- 43. *1．工作分析法
- 44. *2．个案研究法对某一个体、群体或某一组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型个案中推导出普遍规律的方法。 常见的个案研究法有典型人物或（事件）研究与资料研究两大类。
- 45. *3．问卷调查法设计者根据需要，把要调查的内容设计在一张调查表上，写好填表说明和要求，分发给有关人员填写，收集和征求不同人员意见。
- 46. *4．专题访谈法通过面对面的谈话，用口头沟通的途径直接获取有关信息 你认为担任XX职务的员工最基本的要求是什么？ XX职务的工作的主要特点是什么？ XX职务的工作成效检验的主要指标是什么？ 个别访谈法 群体访谈法
- 47. *5．经验总结法通过总结经验，提炼出规律性 个人总结法 集体总结法
- 48. *五、绩效指标设计的过程
- 49. *图5-5 指标体系设计与建构程序图 明确目的和客体需求分析要素调查与评判量化结束预试检验合格不合格修订
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