奇瑞KPI绩效管理
- 1. 修炼KPI——绩效管理 蔡巍
- 2. 价值链模型 企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤 生产作业 外部后勤市场销售 服务利润利润
- 3. 价值创造价值评价价值分配 激励：动力机制价值链 压力：压力传递机制 压力强化点 激励强化点价值链价值链人力资源管理的价值理论
- 4. 您用的是何种绩效管理的方法？模糊感觉判断法 ——德能勤绩； 问题事件检验法 ——对事件的评价； 工作事件检查法——对事件的评价； 行为锚定法——根据工作行为评价； 配对排序法——两个两个比较； 强行排序法； 360度评估法； 工作标准考核法——工作标准有无达到； KPI法——关键业绩指标考核； 述职报告考核法；
- 5. 指标体系设计的三个难点考核什么——方法问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 推行的问题； 战略问题； 与奖金挂钩的问题； 怎样让大家接受——认识的问题； 文化问题； 经理人的素质与认识； “考核是枷锁”； 怎么操作才好——管理基础问题； 信息系统问题； 信息提供问题； 报表系统与财务系统； 计量仪表问题；
- 6. 目标与指标
- 7. 什么是目标？ 目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是发财时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢？我们的战略目标是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是 一个推进的区域什么是世界级企业呢？
- 8. 目标与指标的关系目标 = 指标族 + 时间 + 程度
- 9. 什么是指标？指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具 ——衡量 ——递进程度 ——形容和限定 ——指标具有极性； ——指标是可以进行分解的； 某企业的考核指标；
- 10. 存在两种类型的目标宏观目标； 具体目标；
- 11. 目标与任务某企业的考核案例； “保证完成任务”还是“保证完成目标”；
- 12. 指标的类型
- 13. 指标的类型财务指标与非财务指标； 超前指标与滞后指标； 定量指标与定性指标； 时点指标与时期指标； 内部指标与外部指标； 总量指标与相对指标； 平均指标与标志变异指标； 短周期指标与长周期指标； 结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；
- 14. 指标的单位实物单位 自然计量单位、度量衡单位、标准实物单位、复合计量单位 价值单位——用价值来进行计算； 无名数，有名数；
- 15. 指标选择的纬度1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度。 2、成本：可以低成本的获得数据。 3、区分度：表现区别出员工间的差距。
- 16. 绩效指标体系设计的原则与公司的战略与年度经营计划相一致原则； 设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 重点突出原则； 员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 可行性原则； 关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。
- 17. 绩效指标体系设计的原则充分沟通原则； 在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 激励原则与公正原则； 要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 职位特色原则； 与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 综合平衡原则； 绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。
- 18. 责任会计考核与价值树
- 19. 职位说明书找指标与责任会计考核我们公司从每个员工的职位说明书中寻找考核指标，我们用的是KPI法； 责任会计考核；
- 20. 价值树法
- 21. 投资报酬率= = 净利润 股东权益×净利润 销售总额销售总额 总资产总资产 股东权益×对应要素 [资产周转率] [销售利润率] [财务杠杆倍数]杜邦财务模型
- 22. 投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数价值树示意图 它能告诉我们： 仅是价值树前 端基本架构
- 23. 投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－价值树前端：树干价值树后端：树杈、树根例
- 24. 什么是价值树？ 价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际” ； 价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。 价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接， 价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。
- 25. 价值树案例
- 26. 价值树 操作的步骤 第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第四步：确立“关键业绩指标”影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高 与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副 总裁经营副 总裁部门 经理具体指标00 01 02
- 27. 鱼骨图与头脑风暴
- 28. 鱼骨图与头脑风暴法头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。 鱼骨图 所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。
- 29. 治病的行动策略烟酒减肥吃药 生活习惯 治好病定时吃药早睡晚上不要吃饱饭后散步进行户外运动减少饮酒少吃油腻食品晚上不喝茶减少吸烟合理安排工作
- 30. 治病的鱼骨图烟酒减肥吃药 生活习惯 治好病没有定时吃药的次数体重每天按时12点之前睡觉每天晚上只吃水果，不吃饱的次数饭后要散步15分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能指标图二
- 31. 找到KPI的几种思路
- 32. 关键结果领域法——KRA要做到什么 必须在哪些方面取得成绩？ 成果分为哪几个方面？ 目标由哪几个结果构成的？ 站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？ 把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了
- 33. 短板什么最需要就做什么 什么能够促使我们成功？ 影响成功的因素是什么？ 我的短板是什么？ 我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？ 把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。
- 34. 策略怎么实现自己的目标？ 实现目标的策略是什么，方针是什么？ 按什么方法和思路去工作？ 首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？ 为什么要这么干，先订出方法和思路。
- 35. 工作板块我现在的工作分哪几部分？ 在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？ 按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？ 业务工作分哪几个板块，主要的是什么？ 做好这几个方面的事，我们就成功了。
- 36. 任务罗列型招聘绩效人力资源平台 薪酬 打造核心团队，建设人力资源平台员工手续办理寻找各部的考核指标进行季度年度绩效考核搭建绩效平台建立绩效管理制度年度薪酬调整校园招聘培训新员工培训培训手册编制
- 37. 结果型质量交货期成本优质、高效、低成本与标准成本的比交货期质量差错率
- 38. 工作板块型培训招聘绩效管理完成公司的HR目标绩效管理满意度人员招聘完成率培训计划执行率
- 39. 平衡计分卡
- 40. 平衡计分卡模型战略 目标顾客角度 顾客如何看待我们？股东角度 投资者的看法？内部角度 我们要在哪些方面做得好？学习创新 我们能否提升并创造价值?新产品 客户成功 伙伴关系目标测评内部流程 技术开发 质量控制目标测评收入增长 成本降低 利润提高员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训目标测评目标测评构建循环
- 41. BSC的实质BSC就是从四个角度找指标？ BSC就是超前指标与滞后指标的组合？ 每个部门都从这四个角度找指标？
- 42. 4月5月6月7月3月2月七月财务成果的来源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7图 例原位直接发展产生支撑、推动关系板块内发展剖面支撑推 动剖面同等时间剖面切刀，观察剖面
- 43. 绩效发展循环推动成长发展与成长发 展 成 长 过 程学习 发展成长过程是一个柱体，它分四块，每一块顺序推动旁边那块的发展，形成一个上升的绩效发展循环。学习财务内部顾客财务内部顾客财务顾客
- 44. 绩效考核指标设定（样稿）——总裁办指标 维度指标名称目标权重与公司KPI的 相关度指标特性数据来源可控性可衡量性简明性财 务各类实际发生费用与预算的差异率20%√√√√财务报表客 户内部客户满意度10%√√√√满意度调查表内 部 流 程总裁满意度30%√√√√总裁评估重大工作推进及工作报告及时性20%√√√√绩效管理委员会通过审核工作记录评定员工学习成长员工满意度10%√√√√员工满意度调查表人均培训时间10%√√√部门培训记录表备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。被考核部门 负责人签字：日 期上一级部门 负责人签字：日 期
- 45. BSC与战略
- 46. 发展战略战略是长远目标和达到长远目标的规划。 战略要解决目标是什么和在通往目标的路上，是越过、穿过还是绕过前进中的障碍。 战略还要解决，在行动过程中是如何安排力量和节奏，如何做每一个当前的事，才是最有效率的。 起点终点越过障碍各种可能的障碍行动路径穿过障碍使命、愿景 战略目标穿过障碍
- 47. 战略与BSC表述行动的方式不同引进人才提高收入占领优质渠道加强渠道管理积极参加展会提高品牌知名度培训和开发增加利润学习与创新角度内部角度顾客角度股东角度
- 48. 什么是战略地图战略－－目标、发展路径、方式； 地图－－路径座标 战略主题就是各个每个角度内部详细的目标； 战略地图的每个主题都是相互支撑的； 战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！
- 49. 06年度＃＃客车战略地图股东价值财务 顾客 内部学习与创新顾客满意 降低成本销售增长调整销售结构提高劳动生产效率加强销售管理技术优化加强供应商管理准时交货质量优秀执行力培养提高周转效率绩效管理推进
- 50. 某汽车公司的战略地图股东价值财务 顾客 内部学习与创新顾客满意品牌提升营销与售后服务提升风险控制运营卓越人才管理氛围优化降低成本销售增长新老产品的改进管理体系优化提高资产周转
- 51. BSC是按照什么计划来建立BSC基于长期规划与战略来建立？ BSC是基于短期计划来建立？
- 52. 行政中心指标识别表维度目标指标指标值财务降低成本管理费用按照预算控制顾客内部公共关系建设负面新闻曝光的次数 0次正面软文再不同媒体发表的次数 全年在主流媒体上不少于100次;申请到的资金额度;500万;是否评到名牌;获得名牌学习与创新队伍建设人均培训时间干部不少于70小时万家乐学院干部合格率干部合格率达90%核心员工流失率;少于2%绩效管理推进各部门考核指标覆盖率每个部门都有可以操作的定量与定性指标
- 53. BSC的分解与落实每个部门都有BSC吗？ 如果有，是什么角度？ 如果没有，如何落实BSC呢？
- 54. 成本意识显性业绩角度客户 角度项目管理角度研习创新角度YN化研院科研项目战略地图项目 显性业绩项目成果 要求项目外 成果要求项目滚动 发展顾客服 务满意绩效记录 及考评项目管理难点新点 异点管理预研准备信息收集延伸科 研工作成本控制
- 55. 图8-2 部门平衡计分卡模型技能提高 学习培训 业务创新战略与目标职能角度 必须做好哪些方面工作？上级角度 设立部门这阶段主要做什么？绩效管理角度 保证和保持绩效要做到什么？学习创新 要提升哪些能力以迎接挑战?目标测评第一位的 显性绩效目标测评工作标准 流程协作 难点重点弱点目标测评流程优化 管理改善 工作管理目标测评
- 56. 图8-3 岗位平衡计分卡模型战略与目标岗位角度 必须做好哪些方面工作？上级角度 聘用你主要是做什么的？绩效支撑角度 保证和保持绩效要做到什么？在岗发展角度 我要提高哪些才能得心应手?第一位的 显性绩效目标测评技能提高 学习计划完成 利用资源成长目标测评素质态度 技能应用 工作管理目标测评工作水准 流程协作 执行过程目标测评
- 57. 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联图例 注解职位各级组织主体 及管理体制战略 传递目标 分解YN化研院整体绩效管理体系角色部门项目科技管理科研成果及 成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1
- 58. 指标如何分解？
- 59. 指标的分解与落实三只老鼠的故事； GMP的失败； 到底谁应该签字？
- 60. 指标分解的原则 下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件 下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件最大利润单位利润上一级KPI下一级KPI
- 61. 分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解资产周转 构成存货周转分解第三级第四级订货配货积压处理人员1人员2人员3人员4第五级第六级驱动因素分解分解的两种方法
- 62. 上下级KPI之间的关系关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）； 不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）； 逻辑关系型。
- 63. 可视化 可量化可明确衡量对上级指标的影响分解的三种境界 驱动因素 目标值上下级指标的函数关系
- 64. 指标分解的注意点——指标的意义每个指标都应该是有意义的，这个意义可以体现为； 针对公司的具体情况的意义； 目的明确，本身具有操作性的意义；
- 65. 指标分解的注意点——策略所谓策略要与公司的行动计划相关； 行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略，制订指标；
- 66. 指标分解的注意点——责任人问题每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。
- 67. 及时供货的分解及时供货采购及时生产及时物流配送及时采购质量二级因素采购周期生产计划变更产品质量设备工艺工人运输时间运输安全一级因素责任人资金支付采购经理制造部经理物流经理指标成套及时率生产计划达成率物流配送不及时到货的台天次数责任人指标资金计划合理A/B级物料合格率； 供应商绩效管理平均采购周期变更及时，合理质量 合格率设备完好率工艺稳定； 工艺改则达成率熟练工人在工人中的比例； 培训时间；物流配送不及时的台天次数物流配送中因运输问题损失的金额数财务采购采购生产计划制造设备部工艺技术部HR/车间主任物流物流
- 68. 他们的KPI为什么有这么大的区别？LN财务部经理的考核指标 WT财务经理的考核指标 LN市场部经理的考核指标 WJL市场部经理的考核指标
- 69. 指标的定义富商的儿子； 行业的排行榜； 烦恼的HR经理； 政府的考核指标； 麻烦的跑冒滴漏率； 他们怎么对不上？（套、件） 我们要对指标进行定义
- 70. 定义KPI项目 定义 意义 KPI的名称 KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级； 让人明白KPI大概的范围与性质。 KPI的定义 KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。 在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容。 KPI的目的 描述出为什么要制订该KPI。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。 为什么要该指标，不要该指标可以吗？ KPI的计算公式 如何计算该KPI，如：总资产周转率＝销售额/[（年初的总资产＋年末总资产）]/2 在具体的操作中，如何计算该KPI，确计算方法，避免产生歧异。
- 71. 定义KPIKPI的指标极性 KPI的指标性质是通过KPI的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。 初步说明指标刻度的指向性。 KPI的计分方法 通过公式将KPI计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，30％为100分，20％以下包括20％以下为0分，采用插值法。 将KPI转变为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分数。 KPI的信息提供者 KPI以事实为基础，所以，KPI需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。 如果没有信息的提供者，KPI就得到到真实的数据，就不可能进行衡量好坏差异程度。 KPI的责任人 承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。 明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献。
- 72. 定义KPIKPI的检查频率 KPI的检查频率，也就是是该指标所指内容的管理周期。在众多KPI指标中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。 指标的性不同，设置检查频率，对于正确的考核与检查非常重要。 KPI的计分单位 计分单位是值KPI是用什么样的单位来计算分数。如：％，率，次数，等级等。
- 73. 目标如何制订？
- 74. 为什么不愿意设置更高的目标领导定目标的难堪； 下属实现不了目标领导难堪； 新上任的人定了更高的目标等于暗示以前的领导无能； 害怕被下属拒绝，无法拉拢下属； 领导者的信心问题； 下属定目标的难堪； 找借口，要资源； 推脱是别的部门的责任； 人性的角度 非正式组织的存在； 怕以后会提出更高的目标； 管理机制的角度 相关的部门没有相应的要求； 没有足够的激励；
- 75. 目标的制订SMART原则； 历史资料积累； 现实情况预测分析； 标竿学习； 联合基数确定法 情景剧；
- 76. 目标的设定讨论 小李是A公司业务经理，小李正在为下属如何分解指标而发愁，今年，上级领导要求小李所属的部门增长10％，对于增长目标，小李心里有底，但是，如何公平合理的分配目标呢？ 小李的下属有甲乙丙三个人。这三个人的虽然都销售同样的产品，但是三个人所处的销售区域各不相同，每个区域的竞争对手情况也不一样。并且，公司今年着重开发乙丙所处的区域，对乙丙两区域的资源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。为这三个人制定目标，需要综合竞争、资源、能力几个方面，操作不好，会导致甲乙丙三人之间的目标不均衡，进而影响三人的工作积极性。
- 77. 指标的计分方式
- 78. 常用的KPI计分方法比率法； 非此即彼法； 说明法； 层差法；
- 79. 下面几个指标的计分方式有什么问题指标名称权重加减分的方式一般安全事故发生的次数10％出现一次扣一分打假的次数20％年度内必须完成5次，每少一次扣2分挖潜金额数400万40％每少100万扣10分，每多100万加10分；专卖店的数量:800个+ / -780个10％(实际开店数-目标下限）÷（目标上限-目标下限）×10
- 80. 指标的组合方式
- 81. 指标的组合方式编号指标名称权重Wi （%）达成情况评价分类及得分（标准）Si加权得分WiSiA （120）B （110）C （100）D （90）E （80）1 2 3 4 5 6 员工KPI评价结果 评价总得分X员工KPI=∑WiSi 评价分类对应的得分区间 115≤X≤120 105≤X＜115 95≤X＜105 85≤X＜95 X＜85 ---- 评价分类 直接领导 签名/日期 相关领导 签名/日期 隔级领导 签名/日期 员工签名/日期
- 82. 指标之间如何组合？怎样评估布匹的质量呢？ 1、布匹的重量——越轻越好； 2、布匹的柔韧性——越强越好； 3、布匹的着色度——泡水
- 83. 指标与指标组合叠加型的组合；A+B+C 缺一不可的组合；A*B*C 混合型的组合；(A+B)*C 特殊的类型（A+B)*C-D 主基二元类型（A+B)×C(+-)D（0）
- 84. 权重的确定方式经验法； 权值因子法；
- 85. 考核的周期问题
- 86. 考核的周期问题频率太高的问题； 频率太低的问题； 年度成绩是季度成绩的加总嘛？ 长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢？
- 87. 考核的周期问题短指标与长指标； 业务类型与考核周期； 不同的职务职能类型； 不同的管理层次；
- 88. 能力如何考核
- 89. 什么是能力素质能力素质——所谓能力就是工作对从事工作的人所提出的要求；
- 90. 能力素质的假设良好的业绩 短期、长期知识技能价值观
- 91. 思维能力的含义个人对问题进行分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动。它包括分析推理和综合思维两方面。 分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果。分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。 综合思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推断理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式。综合思维也称作概念思维、模式认知、悟性、批判性思维等。Sample
- 92. 思维能力的表现0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。 3、恰当地运用已有的概念、理论、方法或技术等找出最有效的解决复杂问题的方法。Sample
- 93. 绩效沟通
- 94. 绩效管理出现问题的调查绩效管理方法设计不合理沟通有问题管理基础薄弱领导不重视太繁琐，实现困难绩效沟通的不力是导致绩效管理效果不好的一个重要原因！
- 95. 意志动因条件 能力素质条件 热情耐心条件 评价标准条件 外部资源条件 方法程序条件 让他人做好工作的六个条件成事定理（执行力定理）的基本内涵：任何一项工作，要通过他人做好，都是有条件的。
- 96. 什么是绩效沟通绩效计划绩效实施与管理绩效评估与反馈绩效改进沟通
- 97. 绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节中目标各种沟通信息沟通思想、情感
- 98. 绩效计划绩效实施与管理绩效评估与反馈绩效改进持续的沟通贯穿于整个绩效管理期间沟通目标、指标公司 高层部门经理员工个人沟 通沟 通沟 通1、绩效计划沟通绩效计划中通过沟通不断达成共识将目标和压力层层分解2、绩效执行沟通绩效实施中的沟通使得双方获得有用信息并促进绩效更好的执行3、绩效评估沟通基于沟通的绩效评估和反馈是绩效得到改进并不断提升的保证“3+1”的绩效沟通模式+绩效记录绩效记录控制绩效管理全过程，并保证绩效评估的公平公正性 “3+1”的绩效沟通模式贯穿绩效管理始终部门经理
- 99. 绩效的计划阶段绩效沟通的主体内容上级应该做的下级应该做的指标明确考核什么指标与下级在该指标中可以控制的因素；明确被考核指标的可控制性；目标明确指标的具体数值；说明指标数值的可达性；资源配置明确给予下级什么样的资源配置；明确需要什么资源才可以到达改目标；相关部门与人员的配合给予帮助下属协调的承诺明确需要别的部门与人员配合的工作；工作计划审视下属为实现目标计划的充分性；编制工作计划，以实现目标；评价方式明确下属达到什么程度可以获得什么样的成绩；明确达到什么程度可以获得什么样的评价；
- 100. 绩效计划阶段沟通的技巧对下级部门的要求，同时也要要求相关的部门； 要从下属可以控制的角度去谈； 不同的部门之间互相提出要求； 指导原则之一就是对员工的成长负责任
- 101. 大客户主任上级部门下属 直线经理在绩效执行中的双重职责对上的职责对下的职责主动与上级沟通，告之绩效进展以及面临的困难和障碍 主动从上级处寻求绩效反馈 ……有效激励员工，激发员工的积极性 积极与员工沟通，发现绩效问题 提供必备资源，排除员工遇到的障碍 诊断员工绩效问题，及时给予辅导 ……
- 102. 绩效执行中沟通的目的2通过绩效沟通可为管理人员和员工提供信息，更好应对变化，同时提高员工的积极性通过绩效沟通可及时调整目标和工作任务，以保持工作过程的动态性和灵活性1所有工作进展如何 项目目前处于何种状况 有哪些潜在问题 员工情绪和精神面貌如何 怎样才能有效帮助员工管理者需获得的信息员工需获得的信息工作内容是否有所变动 进度是否需要调整 我所需的资源能否得以满足 出现问题该如何解决 目前的工作状况是否得到赏识
- 103. 绩效沟通的内容绩效执行过程中，上级和下级主要就以下三方面内容进行沟通： 工作现状 工作进展情况怎样 哪些方面的工作做得很好 哪些方面的工作遇到了困难或障碍 工作纠偏 面对目前的困境，需要对工作目标和任务做哪些调整 员工或团队是否在正确的达成目标的轨道上工作吗 如果有偏离目标的趋势，应采取什么纠正措施 工作支持 经理人员可采取哪些行动支持员工 是否有外界发生的变化影响工作目标“她这段时间做得怎么样？”“她应当在哪些方面注意改善？”“我能为她做点什么？”
- 104. 绩效辅导阶段的问题点与对策情况发生剧烈变化怎么办？
- 105. 绩效执行过程中沟通的注意点关注下属计划是否支撑目标的实现； 关注外部情况变化对下属绩效目标的实现； 关注下属心态与情绪的变化； 注意激励问题；
- 106. 绩效沟通的内在矛盾1、考核者的二种不 同角色的矛盾考核者—具批评性（对员工过 去的表现作出评估）帮助者—支持和鼓励（帮助员 工发展潜能）2、被考核者的内心矛盾希望得到正面评语—得到更多奖赏 及确定自己的个人形象改进自己的经验和发展长处，但可能 不利于自己的奖励
- 107. 大客户主任上级部门下属经理绩效评估中的双重职责对上的职责对下的职责收集员工的绩效信息 对下属进行客观、公正的绩效考核 根据考核结果与下属进行反馈面谈 ……主动和上级沟通上一周期部门绩效执行情况 听取上级部门对下属绩效考核的建议 向上级汇报对下属的绩效考核的结果 对大客户部绩效管理系统进行评估 ……
- 108. 给予员工关于他们工作状况清楚的信息 通过检查对员工的工作与其预设的目标的比较，确保订立的标准是否被认真执行 肯定员工的成绩 寻找员工的绩效问题，分析原因，共同探求解决问题的方法必须明确员工绩效反馈的真正目的
- 109. 调研中大客户主任普遍反映绩效反馈面谈操作困难： 目前只是和绩效特差的员工谈谈话，了解具体情况，只能起到激励作用，对改善绩效效果并不显著 绩效反馈面谈没有绩效面谈表，也没有记录，都是非正式的 对以下三种员工的反馈面谈比较困难： 工作认真但绩效较差的员工 各方面显示绩效平平但无重大差错的员工 严重低绩效的员工绩效反馈面谈的障碍及原因分析绩效反馈面谈的障碍造成障碍的原因分析没有时间。很多主管人员常以忙为理由而忽略这个环节 认为评估结果已有了，反馈面谈没有必要反馈面谈没有提出针对性改进意见，对工作绩效没有很大改善 绩效反馈面谈后工作照旧，仍不清楚努力的方向 反馈面谈以批评居多 绩效实施中，没有及时沟通和辅导，问题都攒到一起，有可能形成对峙和僵局 评估时主观性较大，不能很好反映员工绩效差异，容易引起不满和争议1绩效管理体系设计和实施引发的问题2主管人员不重视或缺乏技巧3员工抵制反馈面谈
- 110. 绩效反馈面谈计划与准备（1/2）主持绩效反馈面谈的管理者和参与反馈面谈的员工都要进行充分准备主管人员应做的准备选择适当的时间及地点和员工商定适当的时间。例如：不要选择接近下班的时间 地点 主管办公室、小型会议室或类似咖啡厅等休闲地点；还应注意安排好谈话者的空间距离和位置。充分了解下属情况准备反馈面谈的评估资料其他反馈面谈所需的各种资料。 对员工的绩效进行评估的表格 员工日常工作表现的记录 业绩情况 ……计划好反馈面谈的程序计划好如何开始。采取什么样的开场白取决于具体的谈话对象和情境 计划好反馈面谈的过程。先谈什么，后谈什么，要达到何种目的，运用什么技巧 计划好在什么时候结束反馈面谈以及如何结束反馈面谈。1234充分了解被反馈面谈员工过去和现在的情况。 教育背景、工作经历 家庭环境、性格特点 职务
- 111. 绩效反馈面谈计划与准备（2/2）1234反馈面谈员工应做的准备回顾上一绩效周期的表现与业绩，准备一些表明自己绩效状况的事实对自己的职业发展有一个初步的规划，正视自己的优缺点和有待提高的能力。以便和主管一起制定改进计划反馈面谈是个双向交流的过程，准备好向管理者提问的问题，解决自己工作过程中的疑惑和障碍事先安排好工作时间，避开重要和紧急的事情
- 112. 决定面谈策略正式 v.s 非正式 多问 v.s 多讲 委婉暗示 v.s 強势要求 座位安排: 面对面对坐 v.s 90度侧坐
- 113. 绩效面谈之进行—三明治法1.面谈开场白2.正面肯定4.互动与倾听(A)面谈目的 (B)建立互信 (C)获得双向沟通(A)对事不对人 (B)针对未来, 而非过去 (C)以解決问题代替指出错误(A)给受评者表达意見 (B)不打岔, 避免对立与冲突5.总结双方意見(A)指出不同之处 (B)澄清不同之处 (C)互相了解各自之观点6.拟定绩效改进及员工发展计划7.面谈结语3.提出期望与落差(A)鼓励与期待 (B)要求与代價
- 114. 绩效面谈开场10招部属可能会有防卫心(主管找麻煩)，不想打开心扉与主管深谈! 1. 询问部属面谈过程是否有紧急事务要处理 2. 在部属面前关掉手机或交代他人不接电话(慎重/尊重) 3. 以轻松话题先暖场(部属家庭/笑话/部属有兴趣话题) 4. 再一次告知部属主管很重视此次的面谈 5. 也感谢部属对此次面谈也作了充分准备 6. 向部属说明此次晤谈的目的è协助部属解决工作困扰 7. 互动过程以昵称(或英文名字)来称呼 8. 向部属说明面谈程序及所需时间 9. 向部属说明主管会在面谈过程作些纪录来协助互动 10. 鼓励部属在面谈过程中提出自己的看法
- 115. 落实绩效管理的四大重点绩效管理组织的落实； 落实评价规则； 数据的落实； 报告与分析改进的落实；
- 116. KPI与薪酬挂钩中注意的问题陈纳德的绩效奖金； 韦尔其的奖金分配； DELL的奖金分配； 顾问公司的绩效奖金； 渔夫的故事与微软薪酬的案例； 绩效工资分配的周期问题； 绩效工资的比重问题；
- 117. KPI与企业文化KPI是万能的嘛？ 蟑螂效应的启事； 软约束与硬约束； KPI要结合企业文化氛围建设；
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