【课件】人民大学吴春波博士-绩效管理-67页
- 1. 绩效管理中国人民大学公共管理学院 组织与人力资源研究所 吴春波 博士
- 2. 一.现代人力资源管理的里程碑人力资源管理是现代企业管理的核心 绩效管理是现代人力资源管理的核心 KPI是支撑绩效管理的核心 KPI是实施绩效管理的关键点 KPI是现代企业绩效管理的重要特征
- 3. 从传统的人事管理 到现代人力资源管理传统经济---人是成本---人事管理 ---人事考核---关注生产关系 ---对人事后的评价---要素与标准 ---不会做事的好人--- 现代经济--- 人是资源---人力资源管理 ---绩效管理---关注生产力 ---对事事前的牵引---KPI ---持续改进的职业化能力---
- 4. 传统人事考核的误区 关注于对人的评价与考核 没有形成绩效考核与评价的责任主体 人力资源部不能承受考核之重（MI） 各级管理者游离于绩效管理之外 过分强调量化指标考核--减分方式 为考核而考核，不重视绩效改进 对考核中的腐败没有制约机制
- 5. 二.来自企业和企业领导的困惑:没有绩效指标没法考? 到哪里找绩效指标? 绩效指标不好量化? 由谁或哪个部门设计绩效考核指标? 有些部门好考,有些部门不好考 考了和没考没有多大的差别 如何消除管理者和员工对考核的抵触?
- 6. 告别传统的人事管理 传统经济--人事管理---人事考核---人是成本 现代经济--人力资源管理---绩效管理---人是资源 人事考核： 绩效管理 关注于过去， 着眼未来 管理手段 管理过程 着眼于事后评价 着眼于绩效改进
- 7. 何谓绩效管理 1. 绩效 = 结果 + 过程(行为/素质) 2. 绩效 = 做了什么(实际收益) + 能做什么(预期收益) 3. 绩效=主要绩效(显性) +基础绩效（隐性） 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
- 8. 绩效管理体系
- 9. 管理者的绩效 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1）管理者本人的绩效 2）管理者所辖员工的绩效 3）管理者所辖部门的绩效（含跨部门绩效）
- 10. 绩效因素绩效首先是结果，但常常向产生结果的原因延伸 对结果有明显和直接影响的要素也视为绩效的一部分 绩效因素包括： 工作者：态度/技能/人际关系 工作行为：目标/标准/程序 工作方法：流程/组织 工作环境：信息/条件/场所 管理机制：主管/激励/氛围
- 11. 绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法 2.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高 3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程
- 12. 绩效管理能够将组织目标转化（分解）成部门、团队、个人目标 帮助澄清组织目标 是一个持续渐进的过程，绩效不断得到提升 依赖于达成共识、相互合作而不是控制和强制 鼓励员工进行自我管理 需要这样的管理风格：上级和下属间是双向的、开放的、诚实的交流 需要连续不断的反馈 将绩效与财务奖励挂钩并不是绩效管理主要考虑的内容
- 13. 绩效考核在绩效管理中的地位与作用从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。 从管理学的“计划--组织--领导--协调--控制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化。 绩效考核是管理者必须掌握的重要的 管理工具和管理手段
- 14. 绩效管理的任务确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。
- 15. 绩效考核与传统人事考核的区别 绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作行为进行评价。 绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
- 16. 绩效考核与传统人事考核的区别（续） 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。 绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位。
- 17. 绩效考核与传统人事考核的区别（续） 人事考核 绩效考核 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 解决问题 得-失（Win-Lose) 双赢（Win-Win） 结果 结果与行为 人力资源程序 管理过程 威慑性 牵引性
- 18. 绩效考核的误区下级考核上级 政治化考核 评先进 空转 绝对定量化 绝对定性化 人力资源部考核 所谓的360度考核
- 19. 绩效考核中的角色 公司人力资源部----------- 考核制度的制定 人力资源部与各部门----- 考核制度的细化 （考核的部门特色） HR与管理者的共同责任----绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者----------------绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通）
- 20. 绩效管理的基本原则（案例）1、责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。 2、目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 3、考、评结合原则：考核期初功能部门应界定绩效评价者，评价时，须充分征求绩效评价者的意见与评价，并依此作为考核依据；绩效评价者须及时提供客观的反馈。 4、客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。
- 21. 绩效管理的目标 三效（笑）： 1.效率：资源利用的最小化 (手段) 2.效果：在满足效率的前提下， 追求结果的最大化 3.笑容: 良好的组织气氛
- 22. 管理者与绩效管理--活动领域 管理者的作用: 保证员工有任务去做 按要求的标准去做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 管理者应具备的能力 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要传授具体的知识或技能 检查工作过程，给与支持，评价最后结果
- 23. 管理者与绩效管理--绩效领域管理者的作用： 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激发员工提高自身技能和水平的动机 为员工的学习和发展创造更多的机会 管理者应具备的能力 明确规定所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 通过提供正确的支持与适度的挑战，是员工得到学习 与员工一起总结经验，使其从中获取最大的收益
- 24. 管理者与绩效管理--职业领域管理者的作用 挖掘员工个人职业发展的潜力 对员工的职业生涯选择提出建议 帮助员工作出最适当的选择 支持员工达到预期目的 管理者应具备的能力 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 在组织内部为员工的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现策略
- 25. 绩效考核的指导思想 1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核， 强调的是人与标准比，而非人与人比。 2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管 理工作之中，才有其存在价值。而这种自 然融入有赖于部门内 双向沟通的制度化和 规范化。 3、帮助下属提升能力，与完成管理任务同样 都是管理者义不容辞的责任。
- 26. 考 核 关 系对于大多数组织而言，考核一般按照直线制原则，纵向延伸。 每一个下级只对应一个上司，只对该上司负责，只被其考核。 员工的直接上级是其考核者，上级的上级是其调控者。 人力资源部负责整个考核的组织与管理工作。 考核关系示意图总经理人力资源部经理市场部经理其他部门经理各子公司经理直接考核 辅助考核
- 27. 考核的方法与内容
- 28. 绩效考核的基本程序绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段 （明确绩效考核目标，即： 绩效目标+衡量目标）（设立监控点和信息收集与反馈渠道）（对照考核目标与工作结果找出差距， 明确下阶段绩效目标和改进目标）
- 29. 绩效计划阶段 该阶段主管与员工应就绩效考核目标达成共识，共同制定“个人绩效承诺”，制订的个人绩效承诺应符合SMART原则。 1、员工根据功能部门主管或项目主管制定的个人绩效承诺和自己的角色/职位应负责任，制定自己的季度个人绩效承诺。 2、确定参与的项目组、参与程度、时间段、项目主管。 3、制定完PBC后，与功能部门主管、各项目主管共同协商后三方签字确认。 4、季度过程中有什么大的计划/目标调整，需三方讨论修改PBC！
- 30. 如何设计绩效考核指标
- 31. 如何分解绩效考核指标KPI在分解时，有三种思路： ★组织结构分解："目标--手段"方法 ★业务流程分解：强调连带责任关系，体现"下道工序就是顾客" ★以上两者相结合的方法
- 32. 组织结构分解法
- 33. 业务流程分解法
- 34. 绩效辅导阶段1、该阶段是主管辅导员工需辅导员工以达成绩效目标的过程。通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离；并对目标/计划进行跟踪与修改。 2、该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。正式的如周/月工作例会/总结制度；非正式的如工作之中经常性肯定和鼓励、工作之余的各种交流活动等
- 35. 3、观察和辅导，收集、记录员工行为/结果关键事件或绩效数据。 过程辅导不是为了辅导而辅导！绩效辅导的目的： 1)帮助、支持员工达成季度初设定的目标与计划 2)协调、调配相关资源，了解和监控目标实现的过程。
- 36. 绩效辅导辅导的内容： 1)工作方法辅导。 2)经验及技巧辅导。 绩效辅导的方法 ◇正式的方法： ·定期的书面报告 定期的功能部门、项目组和员工沟通交流会议等 ◇非正式的方法 电话、邮件等
- 37. 有效的绩效辅导 1)连续的，贯穿全过程的。 2)形式活泼多样，根据下属的不同而不同，并不限于会议、会谈等形式。 3)从下属处得到反馈并直接参与或过问下属工作。 4)明确加强对要实现目标的期望值。 5)以正向激励为主，如肯定成绩、表扬、鼓励等。 6)针对结果目标和行为目标。
- 38. 绩效考核与反馈阶段1、综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 2、进行绩效诊断，找出员工绩效好与不好的原因，思考解决的策略和寻找具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们存在的问题，以实现你自己的预期结果。 3、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 4、帮助后进员工制定非常详尽的基于时间段的个人改进计划
- 39. 强化和保证辅导效果的方法 1)掌握下属的个性，充分了解其优点缺点。 2)掌握下属工作进展及动态，在其最需要帮助的时候给予辅导。 3)与下属交朋友，以朋友及专家的身份给予辅导。 4)探讨问题的过程中，对事不对人，任何时候，都不要伤害下属的自尊心。 5)对辅导后的进步及时给予正面表扬和鼓励
- 40. 如何设立绩效改进点确定改进点前的思考： 到底有哪些不足之处？ 员工最想从何处着手？ 从哪里改进可立竿见影？ 时间、精力、成本如何? 与标杆员工相比，有哪些不足？
- 41. 如何设立绩效改进点确定改进优先级的参考： 很具体、很明确，已明白改进方法或改进方向(客观性)； 上级主管要求必须限期改进(紧急性)； 不改进的话将影响他人、部门或公司的综合绩效(重要性)； 自身感兴趣也有信心改进(自主性)； 较易达到改进效果(可达性)。
- 42. 准备阶段：拟定沟通议程 1、要点 拟定在考核面谈过程中，所要讨论哪些方面的问题，以及解决这些问题的先后顺序。 2、要领 首先列出被考核者的关键工作要素，进而根据考核者的管理目标确定重要性排列，依据被考核者的绩效作出有效性排列；最后，经过综合分析，确定基本的面谈议程。
- 43. 准备阶段：确定预期结果 要点： 面谈议程拟定好之后，下一步就要确定：针对每一项议程的讨论，考核者期望达到的结果。这些结果说明了考核者期望被考核者在绩效各个方面的改进，也表明了考核者想通过讨论达成的目的，这些都有助于考核者成功地组织讨论。 如果没有明确的预期结果，考核者很难左右面谈交流。
- 44. 准备阶段：确定预期结果(II) 要领： 在确定预期结果时，考核者应注意避免三种“通病”： 1、混淆结果与解决办法的区别。 2、侧重行为还是侧重观念。 3、循序渐进还是一步到位。
- 45. 绩效诊断 目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆 知识技能态度外部障碍有做这方面工作的知识和经验？有运用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部涨碍吗？有正确的态度和自信心吗？
- 46. 驾驭交流过程：营造氛围(I) 没有几个管理者真正喜欢考核面谈工作，面对考核面谈，他们也同样会有畏难情绪、紧张不安。他们担心： 考核面谈使被考核者自尊心和工作积极性受到伤害。 考核面谈使考核者和被考核者之间的权力不平衡暴露无遗，使平日形成的双方默认为“非正式关系”受到干扰和破坏。 考核面谈注定要指出被考核者绩效差的方面，难免双方尴尬。
- 47. 驾驭交流过程：营造氛围(II) 员工也对考核面谈抱有矛盾心理，这使他们感到压抑和痛苦。他们忧虑： 他将决定我明年的工资。 他可能影响我企盼已久的晋升。 他将为我设定一个让我的生活变得痛苦的目标。 他将告诉我的工作质量是否可接受。
- 48. 绩效考核的误区光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。 宽容化 / 严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击。 中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。
- 49. 好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自已不擅长的方面，考核宽一些， 倒推化倾向：既先为某人确定一个考核档次或考核分数，然后将考核分数倒推分布于各考核项目。 逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系 轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配， 近期行为偏见： 尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰。
- 50. 决定个人绩效的关键 素质的冰山模型 技能:一个人将事情做好所掌握的东西，如阅读盈亏报告。 知识：一个人对于一个特定存在领域的了解，如会计原理。 社会角色：一个人留给大家的印象，反映人的价值观，如 个人的使命感、成就感。 自我形象：一个人对自己的看法，即内在自我的认同，如 视自己为技术专家和管理者。 个人特质：一个人的性格和行为特征，包括智商（IQ）、 情商（EQ）和逆境商数（AQ）等。 动机：在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好，它驱 动、引导和决定一个人的外在行为，如亲和力
- 51. 素质定义成就导向(ACH)--要把工作做得更好的企图和行为 思维能力(T)--明确事物之间的关系，用新方法和新角度 看待事物。 服务精神（CSO）--能设身处地为顾客着想和做事。 培养人才（DEV）--具有长期培养人才的特点，动机是人。 监控能力（DIR）--设立严格的行为标准并指派人去完成， 动 机是工作。 灵活性（FLX）--在需要的时候改变策略或放弃原定目标， 最终是为达到公司的大目标。 影响能力（IMP）--为特定的目的特意采用影响策略或战术， 有具体的行为。 收集信息（INT）--用特殊的方式方法收集信息。 主动性（INT）--有前瞻性，能对未来的需求和机会作出反应
- 52. 基本动机与绩效 基本动机是优异绩效的推动力,它是一种持续的需求或通常没有意识到的关注。 成就动机：个人为达到某种目的的需求。表现为自信心、自制力、EQ、演绎思维、归纳思维。 追求超越他人的表现。 建立自己的优秀标准。 追求独特的具有创新的成就。 指定长期的事业计划。
- 53. 基本动机与绩效 亲和动机：是一种建立良好人际关系的需求，注重友好的环境，而不注重于功利。 建立亲密的友谊关系。 保持亲密的友谊关系。 关注分裂、分离和冲突。 视社团活动为社交性质。
- 54. 基本动机与绩效 影响力动机：注重于影响说服他人，正直，坚持正义，诚实，能控制自己。 对他人的影响。 直接的权力与行为。 对他人产生强烈的激情。 影响和说服他人服从。 主动给予他人以帮助。
- 55. 管理风格与绩效管理风格：管理者在管理行为中所体现的特性，组织气氛的70%是由管理风格决定的。 强制型：战争中的指挥者，有效，效果明显。 给予明确的方针。 期望立即服从。 严格控制。 给予反馈以保证服从。 通过威胁加强推动力。
- 56. 管理风格与绩效权威型：通过个人的魅力、感召力和号召立即建立愿景来实施管理。 制定长期的设想和方针。 调动员工投入。 注重宗旨理念的宣传。 解释方针背后的的原因。 树立标准，监督表现。 实用正面的和反面的反馈。
- 57. 管理风格与绩效亲和型：注重于建立和谐的人际关系，是由亲和动机主宰的管理风格。 提倡友好的相互影响。 较少强调工作方针、目标和标准。 使他人愉快。 避免内部关系对立。 奖励个人特性。
- 58. 管理风格与绩效民主型：建立默契，达成共识，但需要下属有较高的素质，并对计划与目标有较高的理解力。 由员工建立起自己的目标和努力方向。 员工参与决策。 倾听。 很少给予反面反馈。
- 59. 基本动机与绩效 亲和动机：是一种建立良好人际关系的需求，注重友好的环境，而不注重于功利。 建立亲密的友谊关系。 保持亲密的友谊关系。 关注分裂、分离和冲突。 视社团活动为社交性质。
- 60. 基本动机与绩效 影响力动机：注重于影响说服他人，正直，坚持争议，诚实，能控制自己。 对他人的影响。 直接的权力与行为。 对他人产生强烈的激情。 影响和说服他人服从。 主动给予他人以帮助。
- 61. 管理风格与绩效管理风格：管理者在管理行为中所体现的特性，组织气氛的70%是由管理风格决定的。 强制型：战争中的指挥者，有效，效果明显。 给予明确的方针。 期望立即服从。 严格控制。 给予反馈以保证服从。 通过威胁加强推动力。
- 62. 管理风格与绩效权威型：通过个人的魅力、感召力和号召立即建立愿景来实施管理。 制定长期的设想和方针。 调动员工投入。 注重宗旨理念的宣传。 解释方针背后的的原因。 树立标准，监督表现。 实用正面的和反面的反馈。
- 63. 管理风格与绩效亲和型：注重于建立和谐的人际关系，是由亲和动机主宰的管理风格。 提倡友好的相互影响。 较少强调工作方针、目标和标准。 使他人愉快。 避免内部关系对立。 奖励个人特性。
- 64. 管理风格与绩效民主型：建立默契，达成共识，但需要下属有较高的素质，并对计划与目标有较高的理解力。 由员工建立起自己的目标和努力方向。 员工参与决策。 倾听。 很少给予反面反馈。
- 65. 管理风格与绩效定步速型：以自我为榜样追求高标准，要求下属向自己看齐，事必躬亲，对下属非常严厉。 用榜样领导他人。 高标准。 不善于授权，不轻信他人。 当出现问题时把责任放到一边。 很少培养人才。 只配合当前的工作。
- 66. 管理风格与绩效 教练型：从培养下属的长期职业发展为出发点，关心员工的成长与发展。 明确优缺点。 指定长期的培养计划。 在个人发展方面与员工取得共识。 给予指导与反馈。
- 67. 组织气氛与绩效 良好的组织气氛是一种无形的生产力，它决定员工付出额外努力程度的关键因素，只有营造适合组织特性的良好的组织气氛，才能保证所有组织气氛衡量标准以及成员创造出高绩效。 明确性：员工清楚组织的使命和愿景，明确小组或组织运作的程序、目标、方法、期望值及计划要求的程度。 标准性：员工看到管理层建立高标准和挑战醒目标记推动员工改善其绩效的程度。 责任性：通过授权使员工在组织中富有一定的工作自主性并承担相应责任，并鼓励有计划冒险的程度。
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