世界著名咨询公司素质模型管理培训教材-资质工作坊
- 1. 2001.7.28/29资质工作坊1
- 2. 主要内容1. 资质的概念 2. 资质的测评 3. 资质的提高 4. 资质的应用2
- 3. 看图编故事选出你觉得“有话可说”的一张图画 5分钟内编写一个起码有10句话的故事3
- 4. 招人、用人、育人、留人我公司要什么样的人？4
- 5. 练习“中国人民友好访美代表团” “美国人民友好访华代表团”5
- 6. 区分“明星”与胜任者的三项资质 : 跨文化的人际敏感/沟通理解 对他人的积极期望 快速进入当地政治网络“资质运动”的起源6
- 7. 资质 “素质”“ 人口素质进一步提高……人口的文 化素质提高速度之快……扫除青壮年 文盲，普及九年制义务教育…… ” — 第五次全国人口普查一号公报7
- 8. 资质 “素质”纵横捭阖的统帅能力 随机应变的行为能力 左右逢源的语言能力 不断进取的创新能力 百折不挠的意志能力 游刃有余的协调能力 扎实全面的技术能力职业经理能力素质的构成: 中华企管网管理实务专题8
- 9. 资质的定义能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的个人特征。 意愿个性，自我形象，价值观，内驱力 行动技能及知识 结果 产品数量与质量， 客户满意度， 新技能掌握速度9
- 10. 价值观 自我形象 个性/人格 内驱力/社会动机知识 技能资质的层次 10
- 11. 动机类型 成就动机 亲和动机 权力动机 动机测试 动机类型及测试 11
- 12. 资质的本质特征以“无知”为前提，坚持 “实践是检验 真理的唯一标准”学历个 性 特 点智 商家 庭 背 景血 型职 业 经 历价 值 取 向动 机 水 平身 高 体 重12
- 13. 团队合作精神13
- 14. 团队领导14
- 15. 演绎性思维15
- 16. 团队精神与合作将个人目标与公司目标紧密相连，理解个人对组织目标可能产生的影响。 愿意以正式的团队形式与他人合作以期目标达成或问题的解决。以身作则，表现团队精神，在公司整体利益和个别业务部门的利益中取得平衡。 SEC建立并领导业务部门的小组，以改善公司的整体表现。 领导层如果需要，愿意转变个人在小组内所扮演的角色，以发挥小组的最大功能。 建立团队精神，将组员团结起来，解决组员之间的意见分岐。 管理/ 专业人员能察觉组员的需要，对有贡献的组员给予赞许和认同，共同资源和资讯。 令全体成员投入，群策群力，达成共同的目标。 专业/ 技术人员明确并支持小组的目标和任务。 与他人合作，互相帮助，接受成员间不同的意见，并公平、合理地对待成员。 参与小组活动，分提份内的工作。 辅助人员16
- 17. 领导能力制订计划，运用有效的策略和领导风范去影响及带领他人完成既定的工作目标。行为廉正并诚实。为公司订定愿景、使命与战略。 SEC领导工作小组，运用工作小组的力量去建立士气，增强成员的参与并使成员更接受工作小组所作出的各种决定。 落实政策，使之成为有效和实际的计划和行动。领导层订立清晰的目标，阐明对组员的期望和工作标准，尽力去达成工作目标。 授权予合适的组员去做决定。管理/ 专业人员 建立积极的工作气氛，促使小组达成优异的工作表现。 有效地安排资源。 分配工作和监管工作表现。 辅助人员专业/ 技术人员17
- 18. 慎密与理智的思考能力能通过分析找到问题的根源，借助逻辑推理能按步就班地将问题解决；面临复杂的情况，能创造性地找到解决问题的方法并制定出相应的战略与预测，引发崭新的建议来制订策略和预算。宏观的思考能预测政治、社会、经济和工业等因素对公司的影响，并制订相应的解决方案。 SEC将复杂的见解、事件，化烦为简，使其他人易于明白。 领导层理解业务的走势，先知先觉，着手行动。 管理/ 专业人员从不同层次去分析复杂、多元化的问题，并作出相应的对策。专业/ 技术人员清楚问题的所在，找出其前因后果。 求证－将问题分析，搜集有关资料和运用适当办法去协助解决难题。 能辨认问题背后的关键所在。辅助人员18
- 19. 资质辨别练习你的判断： 被访者达到该资质的哪一等级？19
- 20. 小故事 — 把木梳卖给和尚欣赏 20
- 21. 资质编码专注于可编码的内容（有用的信息） 确定具体的资质项目 确定具体的资质等级21
- 22. 为确定被访者的资质类型与水平，我们需要的是可被编码的信息 可被编码的信息主要是指那些被访者经历过的具体的已完成的行为 资质评估者必须遵守共同的“游戏规则”资质编码22
- 23. 编码的五项规则可编码的内容： 被访者表现出的行为 确定的行为承受者 完成了的特定的行为 清晰、确切的事件 被访者当时的具体想法和感受23
- 24. 建立资质模型的方法一般经理优秀经理入门资质差异资质24
- 25. 绩效标准标准样本收集数据数据分析确证资质模型应用硬数据：销售量，利润，生产率 上级提名 同事打分 下属打分（如管理风格，士气） 客户打分优秀经理 一般经理行为事件访谈 测试 评价中心第二次标准样本}继任计划 培训及职业发展项目评估选拔 培训 职业发展 绩效评估定义行为事访谈 专家评议组 调查问卷（360º评价）专家系统 数据库 观察访谈结果的编码 调查问卷分析建立模型建立资质模型的方法25
- 26. BEI基本假设： 在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好。绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的 高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备一般人所没有的某些特质 通过研究高绩效者，可发现导致高绩效的那些特质 特定的知识、技能26
- 27. FBEI“用杆钓鱼” vs. “用网捕鱼” 特点：收集丰富的行为细节来验证目标资 质的存在与否 数目：核心目标资质一般为46个 备注：往往与其它评估手段配合使用 27
- 28. 验证被访者在最近的某一特定事件中真实的所做、所说、所想、所感受的细节 让被访者确切地描述他做了什么，而非他认为他做了什么（ “告诉我你的强项”） 被访者在过去的所作所为，是对其未来表现的最佳预测FBEI28
- 29. 设立场景 访谈目的 访谈结构 问题举例；“请告诉我一个你说服别人去做他们不愿意做的事情的实例。” 概览与结果 标题 几个里程碑（关键点）与具体时限 “你做了、说了、想了、感受了什么？”FBEI29
- 30. 你在日常工作中是如何看待、处理复杂问题的？请举一例说明 告诉我一个你如何在组织中发挥领导作用，带好一班人的事例 / 故事 告诉我一个你如何与他人协调、配合、合作取胜的事例 / 故事FBEI 练习30
- 31. FBEI 练习评估者被访者观察员31
- 32. 行使生杀大权“游戏”32
- 33. 该做的和不该做的该做的… 设立场景 少说…多听 引导被访者深入到他当时的所做、所说和所想当中去 挖掘可编码的信息（资质证据） 问题尽量简单、明确，并用“过去时”的形式发问 和蔼、认真地指导被访者，以获取尽可能多的可编码信息33
- 34. 该做的和的不该做的不该做的… 让被访者控制访谈过程 引导被访者探讨抽象的或带哲学意义的问题 问诱导式的问题 让被访者谈论“高尚的”“我们” 鼓励被访者讨论价值观念 允许被访者讨论假设情景中的行为34
- 35. 薪酬/福利招聘/选拔继任计划资质培训/发展绩效管理晋升/换岗以资质为基础的人力资源管理体系35
- 36. 岗位与人员的匹配岗位分析资质评估确定人员的资质水平确定岗位对资质的需求岗位与人员 相匹配36
- 37. 资质与绩效 结果目标 行为目标结果目标 (What)行为目标 (How)绩效
- 38. 结果目标 增加市场占有率 相应的行为目标 (资质) 客户服务 超前创新 积极主动 团队合作资质与绩效38
- 39. 360 资质评估经理总经理同事下属下属外部客户同事内部客户自己
- 40. 绩效评估会你的工作成绩令我满意。 涨两级工资。谢天谢地， 我运气真好！太不象话了！ 你怎么还好意思来见我？真倒霉！ 又撞到枪口上了。40
- 41. 你的出色的工作结果是 如何取得的？若我坚持行为目标 中的A，D，F，明年 还能取得更好成绩你的工作结果之所以不好， 是因为你在具体做法上有问题。 让我们来看看行为目标中的A，D，F我要改变做法，努力 在A，D，F上下功夫。绩效与资质评估会41
- 42. 资质评估与发展计划资质名称： 定义： 资质水平指标： 相关表现记录：超标达标欠缺发展计划：42
- 43. 以资质为基础的人力资源管理体系选人育人用人留人资质43
- 44. No problem can be solved from the same consciousness that created it. 由于某种心智模式而产生的问题，如果想用同样的心智模式去解决，是一定行不通的。 — Albert Einstein“全球第一名人”如是说 …...44
该用户的其他文档
相关PPT