CRM客户关系管理知识培训的目的
- 1. 内容提要客户关系管理知识培训的目的CRM的含义变化的原点CRM的核心价值CRM的发展趋势CRM成功实施的关键要素案例分析：宝供CRM发展历程1
- 2. 客户关系管理知识培训的目的通过这次客户关系管理知识培训，使各位与会者能够… 增强对于客户关系管理主要概念的认识与理解 了解客户关系管理的核心价值和发展趋势 通过案例学习，借鉴其他企业发展CRM的经验2
- 3. 生意越来越难 生产过剩产品同质化客户容易流失客户需求差异客户日益成熟竞争日趋激烈我们需要直接面对的市场环境3
- 4. 市场游戏规则变化客户需求主导 Nokie 产品价值主导 Motorola什么最好？ 多少钱合适？质量更好 价格更低改变唯一不变的是变4
- 5. 传统的经营观念 客户的需求 建立“以客户为中心”核心观念变化的原点”现在凡是经营得很成功的企业，都是坚持以客户为中心的经营理念“ 思考题: 我们最近的决策中想没想到我们的客户？ 5
- 6. 每天最重要的工作客户获取 客户保有 客户价值提升6
- 7. 我们每天最重要的工作客户获取…… 市场活动 竞争策略制定 销售过程监控 销售机会挖掘 潜在客户跟踪7
- 8. 我们每天最重要的工作客户保有…… 服务更个性化 对客户更尊重 对客户更亲切 让客户更方便 立即响应8
- 9. 我们每天最重要的工作客户 价值提升…… 增加服务收入 缩短客户购买周期 老客户购买新产品 老客户推荐新客户 提升客户购买量9
- 10. 客户关系管理的起源20世纪80年代的“接触管理” （Contact Management) “收集整理客户与企业联系的所有信息“ 20世纪90年代初演化为“顾客关怀理论”（Customer Care) “电话服务中心与支援资料分析” 目前发展成为“客户关系管理”（Customer Relationship Management) 成为“管理方法和管理技能”， “企业战略管理理念” 10
- 11. 客户关系管理的发展 1997年开始高速发展； 1999年76亿美元； 2001年为120亿美元； 2004年预计为670亿美元！ 11
- 12. 什么是客户关系管理“…企业通过一套高效有序的管理模式来识别、创造、维持和发展对企业有价值的客户；并与其保持一种终身的互动关系。”客户关系管理 Customer Relationship Management12
- 13. CRM的核心价值以客户为中心的 先进管理理念以客户为中心的 精细业务规则以客户为中心的 量化评估体系以客户为中心的 共享信息平台 建立 以客户为中心的企业 13
- 14. 树立以客户为中心的先进经营理念客户获取 谁是我们的客户？ 我们的客户有何特征？ 我们的客户需要什么？ 我们的交付方式是什么？客户保有 建立企业化的客户资源 持续的客户关系维护 提高客户满意度 延长客户生命周期客户价值提升 建立客户价值金字塔 保持VIP客户的价值贡献 推动客户向VIP转移14
- 15. 建立以客户为中心的精细业务规则基于客户特征规划市场策略 基于客户需求组织适合产品 基于客户类别设计销售方式 基于客户状况提供有效服务“一对一”营销15
- 16. 建立客户为中心的精细业务规则精细营销 完整客户生命周期线管理潜在客户签约客户用户目标客户机会客户客户16
- 17. 建立客户为中心的精细业务规则精细营销 量化的业务过程管理初期联络意向达成商务谈判合同签订销售漏斗80家客户 销售预测1125万30家客户 销售预测318万16家客户销售预测168万10家客户销售预测108万17
- 18. 建立客户为中心的精细业务规则精细营销 基于业务目标的行动管理2紧急13？4重要18
- 19. 构建以客户为中心的量化评估体系客户利润客户影响力客户忠诚度客户潜力19
- 20. 建设以客户为中心的共享信息平台业务工作站CRM System业务工作站业务工作站 固化业务规则 建立量化管理能力 支持信息共享 实现能力复制20
- 21. 客户客户获取客户价值提升客户保有CRM 全面提升企业竞争力！CRM为企业带来的帮助21
- 22. CRM为企业带来的帮助 深化客户关系，提高客户满意度，保持企业竞争优势 提高组织的“记忆力” 使企业能根据客户信息制定具体营销方案 提高组织的效率和效果，提高客户销售收入 能让企业主动向客户进行推广，增加获得新客户的机会22
- 23. 客户关系管理发展趋势不同产品/业务的行销、销售、服务等各自独立，缺乏沟通协调与客户的互动关系以产品为导向的关系；且在企业内部并无妥善的沟通协调行销行销销售服务A 产品或 X 业务销售服务B 产品或 Y 业务客户渠道一渠道二渠道三渠道四渠道五渠道六以往的客户关系管理是以流程/产品为导向23
- 24. 未来的客户关系管理将以客户为导向整合所有的渠道与流程，并且能够为企业创造新的价值…… 业务流程组织人员信息技术营销战略 所有相关的营销战略、业务流程、组织人员、信息技术均以客户关系管理为导向充分整合客户整合 性服 务与 渠道与客户的互动是以客户为导向的关系；且在企业内部相关的资源已充分整合创造客源确认客户深化关系留客管理客户关系管理发展趋势（续）24
- 25. 目前客户关系管理仅被视为众多渠道的一种，业务流程并未与其他渠道整合 以产品/服务为导向；无法以整体获利性来衡量客户贡献度 重点在于产品/服务本身 员工生产力以接电话的次数来衡量 员工技能通常局限于有限的产品/服务 日常性的工作占去员工大部分时间 成本中心目前的角色客户关系管理被视为主要服务与销售的渠道，业务流程将充分整合 以客户为导向（包括内部客户/营业员）；用整体获利性来衡量客户贡献度 重点在于客户服务及针对性的产品销售 大部分电话将由系统自动处理；有限人力资源将被运用在“增值服务”上 员工技能较多，通常横跨多种产品/服务 常规机械的工作已被精简或自动化了 利润中心未来的愿景客户关系管理的定位及角色功能正逐步转变客户关系管理发展趋势（续）25
- 26. CRM成功实施关键要素成功关键要素： 高层重视度 目标明确（清晰） CRM公司实施经验和能力 时间控制26
- 27. 宝供CRM发展历程94年~96年：传统CRM（自发性） 97年~99年：理念导入 00年~01年：业务梳理 01年~02年：流程固化 02年~04年：系统部置 03年~04年：应用培训 04年~05年：业务上线 05年以上：顾客完全满意阶段（TCS）27
- 28. 门到门运输 仓库管理 老总营销94~96年 传统CRM（以产品/服务为导向）28
- 29. 以“客户价值”为中心（理念） 建立营销队伍 信息共享平台（客户可以查询信息） 97~99年—理念导入29
- 30. 00~01年—业务梳理行业定位 产品定位 30
- 31. 01~02年—流程固化新业务流程 供应商管理系统 跨部门项目队伍 顾客满意度调查系统建立31
- 32. 02~04年—系统部署TOM WMS CRM ERP ISO900032
- 33. 03~04年——应用培训业务流程培训 操作培训33
- 34. 系统切换，正式启用 系统应用评估 应用效果评估（效率提升、提升客户满意度）04~05年——业务上线34
- 35. 进行“顾客第一，顾客至上”的教育，将形成企业“让顾客完全满意”的经营理念，形成一种企业的文化。05年以后——顾客完全满意（TCS）35
- 36. CRM成功实施六步骤 理念导入 业务梳理 流程固化 系统部署 应用培训 业务上线36
- 37. 销售物流管理 企业物流管理销售物流管理——实现价值生产物流管理——创造价值采购物流管理——为创造价值提供条件37
- 38. 销售物流管理---销售物流的概念销售物流—— 又叫做分销物流(Physical Distribution)，是销售过程中的物流活动，是伴随销售而进行的物流活动，具体是指将产品从下生产线开始，经过包装、装卸搬运、储存、流通加工、运输、配送，一直到最后送到用户手中的整个产品实体流动过程。 38
- 39. 产品、信息、现金流原料供应商工厂分销中心商场XYZ消费者信息产品现金销售物流管理---供应链流程图39
- 40. 销售物流管理---销售物流的概述销售物流的内容与环节包括： 1) 产品包装 2) 产品储存 3) 货物运输 4) 货物配送 5) 装卸搬运 6) 流通加工 7) 物流信息 8) 分销物流网络规划与设计 9) 货品管理 10) 物流网点内部物流管理40
- 41. 销售物流管理---核心流程收集与分析市场需求信息 制定市场战略和物流战略 规划销售物流方式方案/规划物流网络布局 设计策划销售物流总体运作方案 物流网点建设 运输方案、配送方案、仓库管理方案 实施、检查、监督、改善、标准化（PDCAS） 目标：保证销售物流有效合理地运作。人员管理和激励技术的开发与应用41
- 42. 销售物流管理---销售物流合理化的原则和途径商物分离 输送与配送相结合的体制42
- 43. 销售物流管理---销售物流合理化的原则和途径物流优化运作原理图供货厂A供货厂B信息中心外部环境物流中心配送输送营业点A用户群A营业点B用户群B43
- 44. 销售物流管理---销售物流战略销售物流战略要根据市场环境情况和自己的具体条件进行综合分析而确定： 1、自办分销物流战略 2、外包（第三方）物流战略 44
- 45. 销售物流管理---销售物流战略1、自办分销物流战略 自办分销物流战略，企业自主承担物流活动的战略。一般适用于具有以下情况的企业： 专业性很强或者市场定向很窄，只有一个客户或少数几个客户； 企业已有物流设施能力、物流作业人员，企业完全自己可以承担分销物流活动。 自己的分销物流活动有特别的技术要求，一般外面的物流企业和般物流操作难以达到这些技术要求。 供需之间签订了紧密的合作关系，例如JIT关系、VMI关系等，必须自办物流才能满足这种关系和客户的需求。45
- 46. 销售物流管理---销售物流战略（例子）海尔 物流部下设采购、配送、储运三个事业部，将分散在各产品部门的物流业务集中起来，实行全球化统一采购、配送和储运。 供应商参与产品开发，与海尔共同面向用户，使订单增值，而海尔和供应商之间从过去简单的买卖关系，变成今天双赢的伙伴关系。 共投建两座立体化仓库，最新启用的海尔国际物流中心采用以激光导引无人运输车系统为代表的一系列先进技术，全部实现了物流的自动化和智能化 在全国可调配的车辆达10000辆以上，而其中集团自有的运输车辆仅有200多台，其他物流企业以合作形式参与上汽集团 上汽集团上海汽车工业销售总公司与天地物流控股公司合资组建了安吉天地汽车物流有限公司 安吉天地汽车物流公司以经营技术咨询、管理、培训，以及仓储、运输服务和管理为主业，向上海大众、上海通用等公司提供在整车物流、零部件入厂以及售后物流等方面的物流管理方案 上汽希望通过与天地的合作引进、吸收国外先进的一体化物流管理经验和技术，如运输路径的优化设计、计划与预警管理、网上业务实时跟踪系统等，以实现资源配置最优化、物流网络运作高效、可靠许多有资金实力和物流运作基础的领先企业都注重建立自己的物流能力……46
- 47. 销售物流管理---外包（第三方）物流战略第三方物流的定义 简称3PL，英文 Third party logistics的缩写，是由物流供需双方之外的、专业化的、第三方公司或企业完成物流服务的一种新型物流运作模式。第三方物流的典型特征 “提供供应链解决方案” “规模经营,整合运作” “个性化、专业化服务”47
- 48. 销售物流管理---外包（第三方）物流战略 一体化解决方案及实施模式设计咨询培训物流策划订单处理运输管理仓储管理库存管理运作管理信息系统规划信息技术支持信息分析与管理物流信息物流规划配送分销增值服务第三方物流的主要服务内容核心 业务48
- 49. 对企业： 使企业集中主业，发展核心竞争能力 为企业减少库存、降低物流总成本； 提高企业服务水平和快速反应能力； 增强企业市场拓展能力； 对社会： 提高社会物流专业化水平； 整合和利用社会闲置资源； 第三方物流的“核心价值”销售物流管理---外包（第三方）物流战略49
- 50. 销售物流管理---外包（第三方）物流战略“超前的物流服务理念”《--》“丰富的物流管理经验”第三方物流的价值实现途径（PGL心得）： “十大要素、五个结合” “强大的物流规划能力”《--》“先进的物流运作管理体系”“完善的物流运作网络”《--》“先进的物流信息网络” “优秀的企业管理人才”《--》“一流物流技术人才”“庞大的客户群体资源”《--》“强大的运作资源整合能力” 50
- 51. 替代服务经济和政治因素不断变化的模式内部的竞争 不断变化的模式竞争 互联网的出现 虚拟公司的出现技术电子商务的能力呈几何级数扩张 高科技追踪能力 信息技术成为业务的必需品 不断变化的设备标准客户对可靠性的持续压力 更多的限时服务，减少模式偏好 注重要求更快、更简单和更灵活的供应链 不断利用数量调节手段 重视价值的提供 更多复杂的外包和合同签订过程持续增长的国际贸易 不断变化的政府政策法规 企业私有化的趋势 对环境和安全的忧虑 来自人员的压力销售物流管理---外包（第三方）物流战略 竞 争 新市场和新合作关系 的出现 联盟行为的增加 新兴和/或重建的市场 新兴的竞争方式 持续的价格压力 新的竞争对手新世纪来临，国内外企业面临着越来越强的市场竞争压力……51
- 52. - 全球企业外包物流费用支出(1995-2000) -单位：十亿美金年均增长率：10.5%全球范围来看，外包物流市场的规模高达1200亿美元，年均增长超过10%。资料来源：International Data Corporation (IDC) 2000，“Who’s Who in Logistics?,” Armstrong’s Guide to Third Party Providers, Fifth Edition, 1998销售物流管理---外包（第三方）物流战略52
- 53. 一方面,企业重新审视自身的竞争优势。在供应链管理方面,企业逐渐从传统的线状模式向集约化的供应链模式转变。制造商 供应商 分销商 外包制造商SSSSSSMCMSSSSMSCMDDDMMD分销商承运商供应商零售商“网络型”结构而非“线状”结构 企业间的供应链结构而不是单个企业的供应链 整合的供应链信息流 高度透明的供应链消费者制造商SDMCM销售物流管理---外包（第三方）物流战略53
- 54. 2000 年使用外包物流的企业比例 – 发达国家使用外包物流的企业比例很高，而且越来越多的企业愿意把相关业务委托给第三方物流公司……资料来源：中国仓储协会,中国物流与采购联合会，国研网- 2000年未使用而考虑使用第三方物流的企业比例 -- 2000年未使用而可能在3年内增加第三方 物流需求的企业比例 -美国欧洲美国欧洲销售物流管理---外包（第三方）物流战略54
- 55. 有利于集中精力于主营业务 对主业进行重点研究 发展基本技术和开发新产品 提高企业竞争力 有利于减少投资和降低成本 降低对运输设备、仓库和其他物流设备投资 优化资产结构 盘活库存 有利于提高企业形象和扩展企业市场 企业与第三方物流公司形成战略联盟 通过第三方物流的运送网络改进服务质量，宣传品牌，扩大影响 借助第三方物流公司拓展自己国内、国际的市场企业方的利益拥有物流专业知识 开发了信息网络 积累了针对不同客户的物流知识及关键信息，如国际报关文件、空运报价等 投资可以分摊到很多客户头上，使这些信息的获取更为经济 拥有规模经济效益 可以从运输公司或其他物流服务商处获得更为低廉的运输报价 集中配载很多客户的货物，大幅度降低单位成本 拥有信息技术 与独立的软件供应商结盟 开发内部信息系统 利用运输和分销网络生成提高供应链管理效率所必须的信息 帮助客户进行技术评估及实施物流企业的利益双赢原因在于外包物流的模式是一种双赢策略销售物流管理---外包（第三方）物流战略55
- 56. 增长25%单位：人民币（万亿）- 中国物流市场规模巨大 -注： 1. “九五期间” 数据以1999年为参考，当年物流成本约占GDP的17% 2. “十五期间” 数据以2004年为参考，预计GDP年增长率7%， 物流/成本比率降至15% 地域广阔，内贸流通需求巨大 中国正发展成为全球加工中心，日益紧密的结合到全球工业供应链中 加入WTO后，外商投资增多，进出口贸易将大幅增加 更多国际交流活动的开展，如举办奥运会，对物流产生巨大的拉动 政府扶持、规范发展第三方物流企业数据来源： 中国经济统计年鉴，中国咨询行，“十五” 期间商品物流配送规划总体目标 资料来源：毕博咨询与上海外经贸委合作对上海物流市场调研中国物流市场充满巨大商机……销售物流管理---外包（第三方）物流战略56
- 57. - 亚太地区物流外包服务的市场规模(2000-2005) -单位：百万美金目前中国外包物流市场不到10亿美金 大中国地区的物流外包市场集中香港/台湾地区 大陆外包物流市场未来几年预测会有很大增长 IDC预估到2005年，国内外包物流市场规模可达到150亿美元澳新：11%大中国（台湾、香港、大陆）：62%印度：25%东南亚：22%韩国：27%年均增长率IDC 对中国的外包物流市场前景也非常看好，预计到2005年，中国外包物流市场规模可达到150亿美元销售物流管理---外包（第三方）物流战略57
- 58. 中国物流市场的需求主要来自跨国企业、高新技术企业与连锁经营企业和部分国有大型工业企业跨国企业中国逐步转变为全球制造中心 生产、流通、分配、消费过程在全球范围内交叉结合 全球范围内选取物流供应商通过合同物流，设施租赁、战略联盟等方式获得物流服务高新技术企业与连锁经营企业产品小批量、高增值 对采购、分销的及时性和准确性要求很高 产品竞争激烈，成本和利润压力较大部分国有大型工业企业逐步打破‘大而全，小而全’的局面 转向核心业务，培养竞争优势 成本压力很大，物流成本占销售成本的比重很大销售物流管理---外包（第三方）物流战略58
- 59. - 中国工业企业期望“外包”的物流功能 -- 中国商业企业期望“外包”的物流功能 -回答人数%回答人数%资料显示，工业企业有较强的物流外包意愿，而商业企业则不太愿意；而且主要需求还是传统的运输和仓储服务销售物流管理---外包（第三方）物流战略59
- 60. - 中国企业对“外包”物流服务不满意的原因 -- 企业对第三方物流承诺的关注程度 - 32.5%提供物流的可靠性33.3%提供高质量的优化的物流规划33.3%降低深度分销的成本36.2%实现一体化和标准化的管理50%减少人力及行政管理费用的支出50.4%降低投资方面的风险65.2%扩大分销网络79%提供更快速、准确的信息服务79.6%提高工作效率82.3%降低物流成本企业关注程度为企业提供的价值这些企业对物流服务的关注主要集中在“降低物流成本，提高效率和信息服务”等方面，但对目前物流供应商提供的服务总体满意度不高销售物流管理---外包（第三方）物流战略60
- 61. 市场调研显示，使用物流服务的企业普遍对物流供应商运作策略、流程、人员素质和管理水平不太满意缺乏真正意义上的物流供应商，尚没有能提供全面服务的第三方物流公司 大多数情况下，企业通过货代或者直接与承运公司联系以解决物流服务需求 许多外资企业苦于在中国本土找不到较规范的第三方物流企业，不得不把目光投向外资企业 货物跟踪系统功能仍很不完善，信息实时性、定位准确性、规范化等方面存在很大问题，各环节信息共享和透明度不够 进出口报关通关，异地运输等受非经济因素影响很大，有良好政府关系的物流园区较受欢迎 整个物流行业较混乱，管理水平、人员素质较低，急需引进国外先进经验 行业立法不够完善，对行业价值链上如货主、货代、承运商、仓储等各方的责任及权利规定不明确，当存在可能风险时缺乏相应的法律依据；对物流行业的具体操作程序缺乏法律上的规定 较难获得某些特殊服务，如：进口集装箱到货后的额外码头服务（化学制品的降温、加热要求）、危险品储藏、出口危险品/物拼箱服务等销售物流管理---外包（第三方）物流战略61
- 62. 销售物流战略——如何实施第三方物流战略整合物流运作系统，提高效率成立物流部门，寻找降低运输、仓储成本机会物流外包增强整体竞争力实施三步曲62
- 63. 销售物流战略——选择第三方物流公司的流程问卷调查 制定标书 释标 实地考察 第三方解释标书 确定第三方物流公司63
- 64. Case Study(案例分析)-- 某国际著名电器公司实施第三方物流销售物流战略——选择第三方物流公司的流程64
- 65. 公司实施 3PL 前的状态：业务管理架构: 运作网络： 3 工厂+ 3 CDC + 54 LDC 工厂CDCLDC分销/零售商由31个供应商负责 运输/仓库管理客户自提70%， 供应商配送30%管理人员： 55订单传递方式：电话+传真 分销模式：65
- 66. 主要运作指标： 平均库存： 45天 订单完成时间(OTD)： 5天 准时到达率： 90% 物流总成本： XX公司实施 3PL 前的状态：工厂CDCLDC分销/零售商66
- 67. 项目管 理队伍确定 目标方案规划方案评 估确定制定实 施计划 试运作现状 分析全面 推广物流战略规划：67
- 68. 制定实 施计划确定 目标方案 规划试运作全面 推广现状 分析项目管 理队伍 方案评 估确定 1. 确认合作伙伴关系； 2. 项目领导团队由双方高级经理共同组成； 3. 跨部门团队： LC - 销售，营运，质量保证，财务，IT， 审计，等等； 客户 - 物流，生产，财务，销售，IT， 审计，等等； 68
- 69. 制定实 施计划 方案评 估确定 确定 目标方案 规划试运作现状 分析项目管 理队伍诊断结果：1、物流总成本与平均库存量较高； 2、物流系统缺乏灵活性、 反应速度迟缓； 3、信息集成程度化低； 4、物流运作质量不稳定； 5、客户满意度较低； 6、人员偏多，管理跨度和难度较大；全面 推广69
- 70. 制定实 施计划 方案评 估确定 确定 目标方案 规划试运作现状 分析项目管 理队伍项目目标：1、物流总成本：降低5%左右； 2、改善客户满意度； 3、降低库存：30天以内； 4、订单完成时间（OTD）：4天以下； 5、准时到达率：98%以上； 全面 推广70
- 71. 制定实 施计划 方案评 估确定 确定 目标方案 规划试运作现状 分析项目管 理队伍核心建议方案：1、改变企业物流实施战略 -- 选用专业 3PL 2. 整合运作网络：进行DC整合 3、优化业务流程： -- 定单管理流程, -- 运输管理流程, -- 仓库管理流程 4. 组织架构整合; 5、整合信息网络：实施基于Web-based的信息流管理； 全面 推广71
- 72. 制定实 施计划 方案评 估确定 确定 目标方案 规划试运作现状 分析项目管 理队伍1、由(客户)专家评审委员会分阶段评估: -- 分销运作网络 -- 业务流程 -- 信息网络规划 2. 重点测评KPI (可实施性, 可衡量性);选出最佳方案全面 推广72
- 73. 制定实 施计划 方案评 估确定 确定 目标方案 规划试运作现状 分析项目管 理队伍全面 推广-- 试运行点及试运行计划 -- DC整合时间表 -- 库存整理 & 移动计划 -- 信息集成 & 测试方案 -- 新业务流程培训计划 -- 内部/外部客户的沟通计划 制定详细的实施计划 -- 包括：73
- 74. 制定实 施计划 方案评 估确定 确定 目标方案 规划试运作现状 分析项目管 理队伍全面 推广-- 组成高效率的实施团队； -- 严格按试运行时间表推进； -- 100%的培训合格率； -- 日常业务的负面影响率 -- “0” 试运行 -- 里程碑：74
- 75. 制定实 施计划 方案评 估确定 确定 目标方案 规划试运作现状 分析项目管 理队伍全面 推广项目实施结果：业务管理架构: 运作网络： 3 工厂+ 3 CDC + 20 LDC 分销模式：工厂CDCLDC分销/零售商由 3个 3PL 提供 运输/仓库管理客户自提 20% 3PL 配送 80%管理人员： 20订单传递方式：VPN 75
- 76. 165 VPNMFG成品转移单 货物运输单 成品出库单 运输配送单 调换单/退货入库单客户LC数据库PC成品转移单 货物运输单打印成品出库单 运输配送单 调换单/退货入库单打印 销售商打印成品出库单 调换单/退货入库单路由器China-Net163公司实施 3PL后的信息系统：路由器76
- 77. 实施前后的业绩比较：77
- 78. 未来物流行业在中国的发展将会受到四方面影响新型竞争者的进入 有雄厚外资背景的专业物流企业, 拥有先进的物流管理经验和建立大型仓储中心的能力 已有一定网络规模的民营企业，将利用其丰富的本地运作经验，进一步提高其综合管理水准，同时积极建立IT网络，提高信息反馈速度和质量 大量传统国营/个体背景的物流储运企业，将重新整合，或专注地区性服务，或专注特定类型服务服务对象要求变化 市场将更加细分和专业，导致不同类型客户，对物流服务基本要求更高，更加细分 储运 周期缩短 优化物流程序，要求信息及时反馈和分享 降低破损率 其他增值服务要求，如：物流策划，特殊包装能力等技术的不断发展 基于因特网的IT系统, 使物流公司与其客户实现信息在线管理和即时反馈 物流公司的IT系统与客户内部管理网络实现无缝连接 和可兼容性渠道的变化冲击 由于现代零售模式将越来越重要,要求物流 每次订单数量越来越小, 但品种越来越多 运货频率越来越多物流经营模式演变销售物流战略——外包（第三方）物流战略78
- 79. 物流企业未来成功与否的前提取决于三个方面的因素，但是最终是由服务与成本的综合较量进行决断基于因特网的信息平台，形成多对一，一对多的信息沟通网络，在物流公司和客户间实现即时信息管理 物流公司内部系统与客户内部管理网络实现无缝联接和可兼容性 - 对不同内部配置/协议（dial up/EDI/专线）进行无缝连接 - 对不同文本进行统一 大型现代化的仓储设施信息技术系统应用水平未来物流企业模式展望将取决于服务对象的要求(时间上，地域上)通过服务水平与成本的较量进行竞争 拥有强有力的管理和工程咨询人员队伍 必须拥有少数战略性大型仓储中心的资源 必须建立先进的技术信息平台，贯穿于整个供应链，真正达到物流信息化，电子化 必须优化综合管理水平， 拥有一定的运输能力或通过建立战略联盟来得到 基础设施现代化程度 流程的优化，无缝连接 运作细节的标准化 运作专业化程度销售物流战略——外包（第三方）物流战略79
- 80. 中国的物流市场充满巨大商机但未来会发生很大变化 市场规模巨大但目前仍处于分散割据势态，行业整合在所难免 未来的竞争将从现阶段以成本为中心的松散经营模式向以服务为中心的大规模全国性现代化物流经营模式转化 在演变过程中，只有少数极有竞争力的商家会不断扩张而成为行业的领先者 未来领先者不仅需要具备雄厚的经济实力更要求拥有对中国物流市场的实际成功运作经验 目前已有部分行业中的领先者开始积极行动，通过购并和提升信息化管理方式建立竞争优势 要立志成为未来物流行业的领先者，必须制定完善的业务发展计划并对未来资源投入有心理准备 短期内应以建立物流信息平台和降低成本为重心 长期应考虑通过战略联盟等方式以较少资源迅速建立竞争优势总之，物流业务成功的发展基于建立良好的业务模型和基础技术平台销售物流战略——外包（第三方）物流战略80
- 81. 供应商采购与管理---供应商采购采购的概念 所谓采购，是指从通过商品交换和物流手段从资源市场取得资源的过程。从学术上看，它一般包含以下一些基本的含义： 1) 所有采购，都是从资源市场取得资源的过程。 2) 采购，既是一个商流过程，也是一个物流过程。 3) 采购，是一种经济活动。它是企业经济活动的主要组成部分。 81
- 82. 供应商采购与管理---供应商采购供应商采购策略 《三国演义》策略: 保证有效合理的竞争； 供应商关系定位及相应策略：招标与谈判； 区域性或全国性策略； 功能要素采购的不同策略：仓库—稳？运输—变？ 所有战略思考必须以公司发展战略为基础82
- 83. 供应商采购与管理---供应商采购选择六要素 最高管理层的事业心及其长远发展蓝图 最合适的“软”（信息）及“硬”两网络 最合适的服务、质量与成本的性能比——客户价值 投资与发展实力——盈利水平 良好的供应商网络 不断进取与愿意学习的组织或企业文化 Tips：百闻不如一见，访问其客户及供应商，中午到其员工食堂及卫生间。83
- 84. 供应商采购与管理---采购原则 合法性：供应商应具有法人资格；拥有运输许可权\仓库租赁权；运输商提供相关的证件含“营业执照”、“税务登记证”、“运输许可证”、“法人组织证书”等；仓库出租方要提供“营业执照”、“税务登记证”、租赁证、消防证、“法人组织证书”等。 同质低成本：所选择的供应商服务水平必须达到或超过相应业务的要求；在同等业务水平的供应商中，选择价格最底的供应商。 84
- 85. 供应商采购与管理---采购原则 资源保证与发展潜力：所选择的供应商的最小服务能力应大于或等于公司的业务要求，所选择的供应商具备发展的潜力，具有支持公司业务发展的能力，能不断地提高其服务水平、降低成本。 财务状况：所选择的供应商必须财务状况良好，具备支付风险保证金、财产抵押、公司担保的能力等异常情况的赔偿能力。 无利益冲突原则：所选择的供应商与公司的利益保持一致，不选择为公司客户提供服务的供应商做为我们的供应商。 85
- 86. 供应商采购与管理---供应商关系管理供应商管理概述 供应商绩效管理与激励 86
- 87. 供应商采购与管理---供应商关系管理 供应商分类 伙伴型供应商 优先型供应商 重点型供应商 商业型供应商 87
- 88. 供应商采购与管理---供应商关系管理供应商分类原则80/20 重点供应商 普通供应商 88
- 89. 供应商采购与管理---供应商关系管理供应商绩效管理 供应商绩效管理的主要目的是确保供应商供应的质量，保持与优秀供应商继续合作，而淘汰绩效差的供应商。供应商的绩效管理同时可以促进供应商改善其业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。 89
- 90. 供应商采购与管理---供应商关系管理供应商绩效管理的基本原则 持续进行，要定期评估 要从供应商和企业自身各自的整体运作方面来进行评估，确立整体的目标 进行评估时，要考虑到外在因素带来的影响 90
- 91. 供应商采购与管理---供应商关系管理供应商绩效衡量指标 质量指标 供应指标 经济指标 支持、配合与服务指标91
- 92. 供应商采购与管理 ---与公司发展战略保持高度一致92
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