县级公立医院管理科室的职能优化与建设

来源:www.xiangdang.net上传者:sun661009时间:2017/3/7

县级公立医院管理科室的职能优化与建设

因为县级公立医院所处的独特地位,新医改选择了县级公立医院改革为突破口,其改革关乎整个公立医院的改革路径。作为县级公立医院自身,需要根据国家医改总体部署,进行管理模式的创新,通过建立医院内部运营机制,达到医改目标的实现。

县级公立医院管理科室也称职能部门,是医院管理和发展中不可或缺的关键部门。具有组织计划、参谋辅佐、服务保障、沟通协调、监督控制五大职能。它既参与决策的制定,又参与决策执行的组织领导和检查监督;既是医院领导的助手和参谋,又是全院特别是临床一线的领导和服务保障机构。在医院内部,职能部门既是联系协调各部门、各单位的重要纽带,又是医院决策层与执行层之间承上启下的主要桥梁;在对外交往中,既是医院形象和利益的代言人,又是信息收集、交换、传输的门户。在医院改革中,职能部门认真处理好这四个方面的关系,落实协调沟通途径,有利于医院各项活动顺利进行,有利于调动全体员工的积极性,有利于把“以病人为中心”理念落到实处,有利于医院医疗工作质量保持高效率运转,使医院可持续健康发展。

《二级综合医院评审标准(2012版)》发布后,各地县级公立医院围绕评审标准进行自查和评审,标准共六章实体内容,虽然仅第六章是专门评审医院管理的内容,但其他五章更是医院的综合管理水平的具体体现。一个医院管理水平的高低取决于职能科室是否能够发挥其应有的功能。我们在咨询实践中,了解到在多数县级公立医院,职能科室并未充分发挥其应有的功能。相对临床、医技科室,未能凸显其重要作用。分析其原因,主要由以下几点:

1、多数县级医院对管理科室的重要性认识不足。医院当中,很多人经常遇到一个共同的困惑,那就是做管理的不受重视。医院中除了临床医疗、护理、医技以外,其他的部门普遍会体会到这种苦恼,定工资的时候,业务部门普遍高于职能部门,开会讨论的时候,大家关注的重点经常停留在业务上,对管理只是一带而过。长期以来医院重视临床、医技科室,忽视职能科室建设。没有充分认识到管理就是生产力,职能科室始终处于弱势地位,管理人员职称、待遇落后于专业技术人员。

2、管理科室职能转型滞后。管理科室经常从职能本身看问题,而忽略医院发展需要他们做什么。从国家卫生主管部门到各家医院对医院职能科室的职责都有相应的规定,各科室都有其管理职责和范围,但仅是一般职责的划分。实际上管理科室包括二种性质的职能:战略性(发展性)职能和事务性(维持性)职能。区分二类性质的职能主要看这项职能是面向医院未来的发展还是维持医院的日常运行,战略性职能往往是面向医院未来的发展,具有长期性、预先性、整合性、战略性的特点;事务性职能常常是日常的事务性工作,主要是保障医院的基本运行。要想发展,管理科室的职能转型尤为重要。

比如许多医院人事科(或已经改为人力资源部),更多地仍是把工作重点放在事务性工作上,也认为自己做的是具体的打杂事务、协调各部门工作的角色;这样就对人力资源存在认识上的误区,不能发挥关键性的作用。而真正的人力资源部应更加重视其战略性角色和职责,“以人为本”并建立有效的人力资源管理系统,并且把人力资源管理变成提升医院竞争优势的重要手段来支持医院战略。财务科的事务性职能是会计核算,战略型职能是预算和成本控制以及管理会计,尤其是在医改形势下,医保费用和支付方式的转变、取消药品差价等政策对医院经营提出了挑战,如何对医院成本进行分析,找出成本变化趋势,提出成本控制重点内容,指导业务的开展,减少无效收入比重是财务部门的重要工作。管理科室的地位是由其作为决定的,有作为才有地位,关键看是否把工作重心转移到战略性职能上来。区分二类不同性质的职能,你会发现管理科室同样可以大有作为。下表是主要管理科室事务性职能和战略性职能的划分。

主要科室二类职能划分

科室

事务性职能

战略型职能

财务科

会计核算、制度建设、报表编制、财务档案管理、收费管理等

预算管理、成本控制、运营分析

信息科

系统(软、硬件)维护

信息规划、软件开发

人事科

签署聘用(劳动)合同、计算工资、管理员工档案、办理人事手续、考勤管理

人力资源规划、人力资源开发

医务科教科

医疗工作计划、医疗投诉与纠纷处理、协助相关委员会会议召开、医务人员配置协调、对口支援组织、病案室业务、论文发表审核、门诊办工作监管

学科建设、单病种质控、新技术新项目管理、科研立项

3、强调约束与控制,指导和服务弱化。

职能部门的设立的出发点是约束控制,比如医务科、质控科控制医疗质量,财务部门控制财务风险,降低费用比率,人力资源部门控制人工成本,行政部门约束员工行为,由来已久的控制主导的定位,使得职能科室在为业务部门服务的时候,经常做不到位,不能想在业务部门前面,也很难做到按业务部门要求提供适当的服务。

3、管理人才匮乏

目前,各县级医院对管理人才的引进与培养远远达不到对医疗专业技术人才的力度,医院职能科室的管理人员一般是专业技术人员出身,并且其从事管理工作的意愿也是不强烈的。近年来,逐渐新加入了一些管理专业的人才,但从实践中我们发现,单纯的专业技术人员和学校培养的管理专业学生都有一定的局限性,好的医院管理人员一定是同时具备二方面的专业技术和能力,即专业技术人才要懂管理,管理专业人员要懂医疗业务,即通常所说的复合型人才。只有从医院整体的业务链条**考问题,提出有价值的解决方案,帮助业务部门解决问题,管理的专业价值才能得到普遍认可。这也是对管理科室从业人员素质的特殊要求。由此需要在对职能科室管理人员的选拔、培训、考核机制上进行分类管理。与专业技术人才一样,管理专业人才同样需要较长的培训周期。

针对上述问题,需要提高对管理重要性的认识,加强管理科室的职能优化和建设,具体来说,应做好以下工作:

1、职能梳理,适时调整组织架构

根据医院的发展规划和发展阶段,建立适合管理流程并能促进医院管理进步的组织结构。特别是随着医改的深化,管理科室原有的职能已不能完全适应医院发展的需要,因此需要通过部门职责的梳理,找出存在问题,对职责进行优化,强化重点职能。同时,对原有组织结构进行调整。如成立经管办,突出经营管理和业务科室运营分析职能;落实以病人为中心的经营理念,整合原有的客户(患者)服务体系,成立病人服务中心等等。

2、转变职能,将工作重点转向战略性职能方面

事务性职能是维持医院正常运行的基本工作,但职能科室重点是对医院的未来进行勾画和设计,并通过一系列的创新工作和政策措施保障医院按照既定目标前进,因此需要将工作重点转向战略性职能方面,只有这样,才能形成管理科室在医院发展中的主导地位。如信息科,多数承担信息化建设内容,如果仅定位于软硬件维护,而不是通过深入业务流程了解项目需求,真正引领信息化建设,那最终也只能是一个后勤支持与维护部门。

3、确定主责部门和协作科室,形成协调机制

协调职能是现代管理的重要职能。在医院管理过程中,由于管理体制不顺,权责划分不清,政出多门,互相扯皮;职能部门不团结,各吹各的号,各唱各的调等等,导致相互之间发生矛盾和冲突。如果不及时排除这些矛盾和冲突,理顺各方面的关系,组织机构的协调运转和计划目标的实现就不可能,医院的发展将会受到严重影响。因此,建立职能部门长效的协调机制十分重要。同时,一项工作按职责应由两个或以上部门来共同完成的;在工作运转过程中出现的新任务、新项目,而现有职能涵盖不了的等现象经常发生,这时就需要领导和相关部门做好协调工作,才能顺利完成任务。医院领导和各职能科室必须充分认识到做好协调工作

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